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1、成本管理的前期工作摘要:成本管理是项目三大管理之一,项目成本管理的好坏,直接导致项目管理经济意义上的成功和失败。而成本管理的重头戏是前期工作,通过确定项目范围和确定项目管理机构来为整个项目管理工作理清思路,为后续的项目过程管理工作铺路。 关键词:成本管理前期工作 :F542:A:1672-3791(2011)01(b)-0143-02 1确定项目范围 1.1项目目标与项目描述 根据承包合同,军星公司与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商,确定了项目的目标主要有以下几点。 (1)
2、交付物成果。铺设公称直径为DN450的供热管道,全长5044m。 (2)工期要求。2007年10月25日至2007年11月10日,历时17天。 (3)成本要求。总投资750万元。 为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容,明确项目目标,项目部用简练的表格形式对项目进行描述。见表1。 1.2重大里程碑的确定 里程碑是项目管理不可忽视的一部分,里程碑是项目中的重大事件,在项目过程中不占资源,是一个时间点,通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要,协助范围
3、的审核,给项目执行提供指导,好的里程碑计划就像一张地图指导项目该怎么发展。 编制里程碑计划最好是由项目的关键管理者和关键项目干系人召开项目启动专题会议共同讨论和制定,并不是由一个或者少数几个人拍脑袋来确定,里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多,它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。本项目与会人员6人,人太多了不利于意见的统一。编制里程碑计划的具体步骤一般如下。 (1)认可最终的里程碑:要求参会人员一致认可最终的里程碑,并取得共识。
4、 (2)集体讨论所有可能的里程碑:集体讨论所有可能的里程碑,与会成员通过头脑风暴法,把这些观点一一记录在活动挂图上,以便选择最终的里程碑。 (3)审核备选里程碑:得到的所有备选里程碑,它们中有的是另一个里程碑的一部分;有的则是活动,不能算是里程碑,但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时,应该记录下您的判断,尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。 (4)对各结果路径进行实验:把结果路径写在白板上,把每个里程碑各写在一片“便事贴”上,按照它们的发生顺序进行适当的调整和
5、改变。 (5)用连线表示里程碑之间的逻辑关系:用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最终产品开始,用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义,也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑,甚至会改变结果路径的定义。 (6)确定最终的里程碑计划,提供给项目重要干系人审核和批准。然后把确定的里程碑用计划图的方式张贴在项目管理办公室,以便大家时时能把握。见表2。 1.3项目工作分解 项目工作分解结构是既定项目工作的结构图和项目工作包细目。一个项目的目标确定以后,就需要确定需开展
6、哪些工作来实现这些目标,这些所开展的工作一览表及他们组成的组成的结构就是项目工作分解结构,项目工作分解结构是项目经理部在项目周期中要完成的所有任务和工作,但是要完成这些任务就必须投入各种资源,不同的工作就有不同的资源需要,因此项目工作分解结构是资源分配的主要依据之一。本项目工期短,相对工程量较大,为了明确项目的工作范围,在各个环节实施成本控制,项目部按工作分解结构的原理对项目进行合理分解。见图1。 2确定项目管理机构 2.1项目部组成 为适应本工程需要,特组织经验丰富的管理、技术、操作人员
7、组建项目部,项目部组织结构分为两个部分,项目的管理层和项目的作业层。见图2。 项目的管理层即项目部。项目部在项目经理王小刚的领导下,负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理,是公司在该项目上的管理层,同时对作业层具有管理与服务的双重职能。“华苑”项目部分为办公室、技术部、质量部、器材部、运营部5个部门,每个部门下分管2～3个作业组或科室。各工作组或科室遇到问题向直属领导报告,再由直属领导报告给项目经理进行解决。在进行成本分析时,各部门互相沟通、互相合作,共同完成任务。 项目作业层即作业承包
8、队。项目的劳动力主要于公司的劳务资源。项目经理部根据项目任务,编制劳动力需要量计划,交公司人力资源部和公司领导进行权衡。计划通过后,对人员进行编制,加入项目部。 2.2项目责任分配 责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工,明确其角色与职责的有效工具,通过这样的关系矩阵,项目团队每个成员的角色,也就是谁做什么,以及他们的职责,也就是谁决定什么,得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上,确保了项目的事有人做,人有事干。责任矩阵中纵向为工作
