经验交流范文-选煤厂特色企业文化建设汇报材料

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3、我厂把推行“三工”并存、动态转换作为特色企业文化建设的关键环节,成立“三工”考核领导小组和企业文化办公室,经过两个多月的总体策划,在广泛深入的思想发动基础上,分三个阶段进行推进,取得了良好效果。  一、从行为规范起步,奠定“三工”考核的运作基础  “三工”考核的主要目的是评价员工的工作绩效和行为规范,通过考核把员工评定为优秀、合格、试用三个层次,形成有效的激励与约束。推行“三工”考核,是对我厂传统管理的一次改造,必须考虑员工的接受程度问题。推行之初,我们没有急于把绩效考核完全纳入,而是先从“5S”行为规范入手,制订管理细则和作业标准,在七个主体车间和厂机关试点,

4、而后在全厂除两个多经公司以外的18个单位推开。根据各单位、各工种的特点,由企业文化办公室进行分类指导,经过合并归类,全厂共确定21类“5S”考核标准,然后制订班组考核日卡和考核汇总卡,每月按照A卡标准,在B卡上形成日考核记录,c卡为全月综合排序。考核程序确定之后,我们又认真研究考核的范围。以前我厂也搞过双文明、生产经营指标等方面的考核,但效果不够理想,究其原因,在于只考核基层单位和普通员工,厂级领导层没有真正接受考核。  这次搞“三工”考核,我们吸取以往的教训,首先从领导层入手,两级领导层既是考核者也是被考核者,都要接受考核与监督。厂副总以上领导由企业文化办公室

5、组织有关部门进行考核,中层管理人员由主管厂领导和所在单位员工代表考核,考核情况及时公示,促使两级领导成员真正重视和认真对待考核。领导层考核问题的解决,产生了很强的示范效应,使考核工作很快在全厂推开,并在短时间内得到员工的认同。全厂每名员工都按照分值在月末排序,5%的高分值者为优秀员工,5%的低分值者为试用员工。海尔集团的优秀和试用员工每天站在大脚印上公开讲经验和教训,我们觉得这种做法暂时不适应我厂员工的心理承受能力,因此我们采取了由班长作班前讲评的精神激励法,并对优秀员工奖励50-100元,试用员工扣罚50-100元,连续试用三个月者到培训中心待岗学习,并将考核

6、情况及时公开,接受群众监督。行为规范考核被广大员工认可和接受后,开始发挥出特有的效能,全厂劳动纪律明显好转,倡导文明言行渐成时尚。  二、向绩效考核延伸,增强”三工”考核的管理效能  以往企业管理中一个--------------------精选公文范文,管理类,工作总结类,工作计划类文档,感谢阅读下载---------------------~5~================精选公文范文,管理类,工作总结类,工作计划类文档,欢迎阅读下载==============重要的薄弱环节就是对员工的评价机制不健全,而“三工”考核一经向绩效考核延伸,就很好地解决了这个

7、问题,成为发挥企业文化管理功能的有效载体。基于这种认识,我们开始把“三工”考核向绩效考核延伸。全厂进一步完善A卡,把A卡考核细则分为共性和个性两大块,共性的主要是“5S”基本行为规范,个性的是根据各工种、各岗位实际,逐一制定的工作标准,并确定相应的考核分值。绩效考核细则的制订过程非常繁琐,制订后又经过上下反复推敲、论证、修订,才得以最后确定,基本上达到了岗位作业标准要求,具有较可靠的严密性。为防止考核流于形式及防止不公正现象的发生,厂“三工”考核领导小组下设了监督检查组,随时检查全厂考核情况,发现问题及时纠正。  在一次检查中发现一个生产班长对全班二十几名员工的

8、考核记录都是简单的“正常

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