联合利华集团跨文化管理

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1、联合利华集团跨文化管理简介：联合利平集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。联合利华双结构联合利华的双重国籍深化了它的“国际化”特点，自1929年合并成立以来，联合利华一直保留着两大控股公司的结构。UnileverP

2、LC是一家英国公司，以英国货币作为资本形式；UnileverNV是由荷兰人开办，以荷兰盾作为资本形式。联合利华的双属国、双母公司、双董事长、双重总部结构，跨行业经营和发展过程中经历过多次合并和收购等特征，使得其决策过程极其复杂。联合利华可以轻松地在两种文化中穿行，并且得到英、荷两国的外交支持，可以在这两个国家聘请到高素质的管理人才，他们会在各自的国家为实现公司的最高目标而不懈努力。联合利华的地方分权联合利华的发展历史，使之成为跨国企业中最富国际化特色的公司之一，但同时也使它成为诸多跨国企业中经营模式最为

3、分散的公司。联合利华曾有过多次并购经历，被并购的公司往往将原公司的名称和品牌保留，因而极大地鼓舞和深化了“地方主动性和分散性控制”的理念。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力。联合利华看似是一个中央集权式机构，但它的决策过程更偏向于“自下而上”。联合利华遵循“议会式的民主政策”，每位成员都可以制定计划，提出支出和收购，然后这些“策略”将自下而上，从基层运营公司和各国分部管理层上呈至总部。如何实现“集权”和“

4、分权”、“产品”和“地理位置”之间的最佳平衡。联合利华的战后组织机构采取了地方分权和区域管理结合的模式，下属的多数大型欧洲公司都按照“分权联邦”(decentralizedfederation)的方式开展运作。联合利华依赖人与人的关系和非正式的接触来对附属公司实施控制，没有采用以正式组织结构和体系为基础的控制模式。同时，一些大的公司则被视为独立单位加以管理。这不仅反映了联合利华的历史发展模式，也从一定程度上折射山欧洲在专业化管理方而的缓慢发展和以关系为重的商业文化趋势。美国公司的管理模式与之不同，他们倾

5、向于利用更有条理的管理体系，对海外附属公司加以集权管理。相信本地化的价值。历史上的种种经历增强了联合利华对地方分权的执着，联合利华允许自主性和自治权都掌握在地方公司手中，管理职责也授权由各国分部的管理层承担。对于联合利华来说，集权不仅不可行，而且还是最不明智的选择，因为在“区域级”公司这块最肥沃土地上孕育出的企业家精神和创造性，可能被集权所扼杀。一个公司的自主程度往往与实力和规模成正比，实力越强、规模越大，自主程度就越高。海外委员会不仅是联合利华海外公司的利益代表，还是新产品及公司其他事务的决策人。各公

6、司的自主化程度会因规模和赢利的不同而不同。利华兄弟公司和T.J丄ipton公司是联合利华下属的两家美国公司，它们一方面是名义上的海外委员会成员，一方面却享受着高度的自主权。这充分体现了联合利华对地方分权制度的信守，这两家公司享有的自主权还反映了美国公司管理制度的美好声望和美国经理人对境外指导意见的拒绝态度。联合利华搜才去的战略从一定程度上反映了公司组织结构分散的特点，它是一个不同族群和利益的集合体，界限模糊，彼此不分主次。地方分权不仅是联合利华的竞争优势，更是一种必不可少的管理模式，具有无可替代性，否则

7、可能导致严重的冲突。公司的知识资源是相互隔离的。自由发展成为团结各个分散机构的最佳途径，对于绩效不佳的公司，总部不会加以干涉，或从中撤资，但只有墨西哥一家被撤资过，之后又进驻墨西哥。联合利华的个人成就在联合利华集团任职，看重的是个人的能力和成就，而不是背景和地位。科夫•斯滕汉姆入主联合利华董事会的第一个“外人”，他当时受聘于科尔，致力于提高联合利肀的收购能力。科夫•斯滕汉姆有一年的时间证明自己的实力，一旦他成功，将有望获得财务总监董事之职，入主董事会。双方达成一致，如果他失败，则需要离开公司。斯滕汉姆的

8、教育背景很强，曾就读于伊顿公学和剑桥大学，但他的性格与其他稳重拘谨的董事会成员格格不入。联合利华的官商关系2011年3月联合利华因“散布涨价信息，扰乱市场价格秩序”的价格违法行为，情节较重，社会影响较大。上海市物价局决定对联合利华（中国）存限公司作出200万元罚款的行政处罚。紧接着4月份就开始价格上调，很多网民称联合利华无视国家发改委的权威，联合利华也发表声明称：联合利华作为一家对中国有长远承诺的跨国公司，我们充分了解中国国情，尊重国家发改