执行如何完成任务的学问

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1、执行如何完成任务的学问执行的定义◆“缺失的一环”◆公司没有实现预定目标的主要原因◆公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距◆不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问◆公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分◆一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问◆将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划，结合起来的一种途径◆拉里.博西迪和拉姆.查兰于2009年在其《执行：如何完成任务的学问》一书中所总结的成功法则目录作者

2、简介中文版序柳传志专文推介宋振宁专文推介导言第一部分为什么需要执行第1章不为人知的鸿沟执行渐趋成熟为什么人们没有意识到执行的重要性第2章执行文化所带来的区别乔的烦恼施乐公司的执行鸿沟朗讯的失控EDS的执行情况第二部分执行的要素第3章要素一：领导者的七条基本行为了解你的企业和你的员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己第4章要素二：建立文化变革的框架运营型文化将奖励与业绩直接联系起来执行文化的社会软件部分积极开放的对话的重要性领导者的行为将决定其他人的行为第5章要素三：绝对不能托付他

3、人的工作——人员的配置为什么有的企业不能做到量才适用你在寻找什么样的人才如何做到量才适用不灭的真理第三部分执行的三个核心流程第6章人员流程：在战略和运营之间建立联系要素一：将人员与公司战略和运营结合起来要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道霍尼韦尔的人才评估要素三：如何处理那些表现不佳的人要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起坦诚的对话：实弹第7章战略流程：将人员与运营结合起来方式的重要性战略所应当具备的要素制定战略计划制定战略计划过程中的注意事项第8章如何进行战略评估在战略评估会议上提出的问题跟进第9章运营流程：在战略和人员之间建立联系如

4、何在三天时间内制定一份预算同步协调的重要性合理的假设：设立符合实际目标的关键所在制定运营计划权衡的艺术运营流程的结果会议之后：跟进和应变符合实际的目标结语：致新领导的信作者简介拉里.博西迪(LarryBossidy)是霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991~1999年期间担任联信公司总裁兼CEO，1999年'2月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。博西迪因把联

5、信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年在现金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度实现每股收益率超过13％的辉煌业绩。博西迪于1957年作为一名实习生进入通用电气公司，在为联信公司工作之前，他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过通用电气信贷公司(也就是现在的通用电气资本公司)的首席运营官(1979~1981年)、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁(1981~1984年)，以及通用电气公司副总裁和首席执行官(1984-1991年7月)等职位。拉姆.查兰(Ram

6、Charan)是一位资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS、环球电影工作室和Verizon。他的著作包括《CEO希望你知道的》(WhattheCEOWantsYoutoKnow)、《有效的董事会》(BoardsThatWork)、《所有行业都是增长型行业)(EveryBusinessIsaGrowthBusiness)(合著)等。查兰博士曾经在《哈佛商业评论》和《财富)杂志上发表过多篇文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈

7、佛大学和西北大学。中文版序在过去的20年里，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近20年的时间里使中国经济实现了几近两位数的增长，并使得这个国家的城市和农村地区的经济得到了迅猛的发展。这是一个了不起的成就，尤其需要注意的是，这一成就的取得是在很短的时间内完成的，中国有理由为此而自豪。但前方的挑战依然非常严峻。维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。在企业界的多年经历使我们有机会得以亲眼目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学

8、会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。这也正是