如何做一条反方向游的鱼

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1、如何做一条反方向游的鱼

2、第1...第1拿到高建华的《笑着离开惠普》，是在上海电视台“决策”的演播室，当时讨论的主题就是惠普的基蒂霍克微硬盘失败案例。这本书的名字也是源于网上的一句玩笑话：哭着离开联想，笑着离开惠普。后来，在飞机上把这本不算薄的书一口气读完，“惠普之道”曾经是开启硅谷创新之门的钥匙，但对这把钥匙的认识，更多是出现于MBA案例上，被蒙上了一层朦胧的面纱，高建华却以大量的细节和故事让人深入“惠普之道”的幕后。其中，最让我印象深刻的是惠普给高建华的职业理念：“换个方向就是第一”、“做一个反方向游的鱼”。“做一个反方向游的鱼”，这种理念表现在公司战略上，就是差异化；这种理念

3、表现在管理上，则是一种重视创新的逆向思维。惠普之道的核心是七大价值观：我们热忱对待客户、我们信任和尊重个人、我们追求卓越的成就与贡献、我们注重速度和灵活性、我们专注有意义的创新、我们靠团队精神达到共同目标、我们在经营活动中坚持诚实与正直。其核心强调的是“以人为本”，但是这种“以人为本”并不是简单的人性化那么简单。在《笑着离开惠普》中，这种“以人为本”有三个鲜为人知的秘密：1、逆向思维。惠普“以人为本”的核心是管理者要站在员工的立场上看问题，而不是站在公司的立场上，惟有这样才能让员工对公司管理层多一份信任、多一份感情。这种逆向思维的表现之一就是“善待离职的员工”，高建华就曾三次离开

4、惠普。在高建华第一离开惠普时，惠普出动了一个执行副总裁进行积极挽留，而当时的高建华只是一个基层经理。在惠普，甚至有一个传统，对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。对离职员工的尊重是基于惠普的一种理念：员工主动离职是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。一个细节是，惠普的每一位员工都拥有一个惟一的员工号，就像身份证号码一样。员工离职后，其员工号就永远空置，如果他再回到惠普，还继续用原来的号码。2、把“以人为本”落实到公司内部的7S层面。7S框架是指公司的架构、战略、系统、经营作风、技能、员工和超常目标等7个企业内部关键因素。几乎所有的中国公

5、司都在强调“以人为本”，有不少公司都把“以人为本”写到公司的战略里，但是，大量的非人性化案例此起彼伏，如“裁员门”、“秘书门”等，这些案例表明，把“以人为本”转化为有效的执行，是一个艰巨的任务。高建华从惠普的各个细节描述了“以人为本”的执行，比如从战略、管理、培训、招聘、裁员等各个方面，这些基本涵盖了7S框架的各个层面。3、“以人为本”更要尊重规则。在很多中国公司，“以人为本”的结果是漠视规则，事实上，这是一个大的误读，惠普的经验表明，真正的“以人为本”必须要制度来进行保障。惠普的“以人为本”也有不少不可饶恕的底线，比如，撒谎和作假是不可饶恕的重大错误。一个细节是，惠普有一个业务

6、水平很高的技术人员，出差报销出租车费时做了手脚，车票上的金额本来是40元，那名员工却把40元改成了140元。后来那张发票被公司财务看出了破绽，经过与出租车公司核对，证明那位员工作假。后来这名月收入近万元的员工却因为100元的错误被开除了。100元引发的“巨大错误”，却让我们看到了“以人为本”的另一种境界。但是，跳开这本书来看惠普，我们发现现在的惠普也陷入一种“创新的惰性”中，惠普的“以人为本”似乎也有官僚化的倾向，像戴尔、INTEL一样，这是因为，惠普的经理人似乎忘记了原来产生“以人为本”的那种硅谷精神，而陷入流程之中。还回到这本书中，事实上，《笑着离开惠普》更多是要求经理人尊重

7、常识，虽然很多经理人都在接受MBA培训，但是，对常识的漠视却是一个令人惊讶的事实，比如，高建华在书中提到的一些理念：提倡忠诚不提倡奉献、慎重实施末位淘汰、公司可以辞退一个人但不可以否定一个人、员工主动离职不是背叛、学会开会是领导者的必修课、领导者要学会照镜子。换个角度来讲，这是对所谓“中国式管理”的拷问。第1第1