喜之郎：破格定位 扩张品牌

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1、喜之郎：破格定位扩张品牌在中国市场很难再找到这样一个品牌：单一产品市场占有率达83%，成为行业里全球最大的生产企业、所在产业的代名词，破格定位的品牌扩张路线仍在成功延伸。原本一个区域性的品牌，由于执行了全新的品牌策略，在国内诸多品牌(其中不乏一些外资品牌)的夹击中，迅速超过行业前辈，荣登国内老大宝座，成为全球最大的果冻生产企业。它的成功使产业发生革命性的变化，由微不足道的芥末之身发展为众所周知的产业。这种成功，加上它简洁的广告语，使得这一品牌成为所在产业的代名词。它所开发的另一个同类品牌，在短时间内成为行业一线品牌，在市场上创造了一家独占两元的模式，而且这一品牌破格定位

2、扩张路线仍在成功延伸。当果冻还是布丁在消费者了解喜之郎之前，果冻作为一新兴产业形态在国内市场尚鲜为人知。果冻是用果汁和海藻提取物合制而成的小食品，前身是被称为布丁（Pudding）的西餐点心，水嫩嫩的模样，就像水做的宝石，十分赏心悦目，舶来品的味道十足。低附加值、低技术含量、高度同质化是这类产品的基本属性。以当初的市场眼光来评判，这种低关注度的产品品牌化的必要性与可能性都不大。国内最早出现果冻生产厂家是在1985年，先行者是天津长城食品厂。次年深圳琼胶工业公司作为第二厂家推出SAA牌果冻，并逐渐奠定市场领导者地位。1993年喜之郎介入该领域已比先行企业起步晚了8年，此时

3、SAA牌果冻仍为市场第一品牌。1996年，40万元起家、历经3年发展的喜之郎在市场上虽然略有成就，但在大众消费品领域，仍是鲜为人知的地方性品牌。相对于饮料、奶制品等传统食品行业，果冻仍处于极为边缘化的市场地带，作为一个产业的概念在消费者认知中几乎还是一片空白，其市场地位就像布丁般微不足道。是年，为实现自身发展的突破，喜之郎委托广东平成广告公司负责其整体品牌推广，由此，广东喜之郎集团走向了其品牌扩张之道，果冻产业升级的大幕也由此拉开。逆向定位：大众方立美国掌上电脑领头羊、在PDA领域击败过微软的Palm公司有这样的禅语：一只大猩猩怎样才能学会飞行？怎样才能将一座山放入一个

4、茶杯中？怎样防止一只蜥蜴从峭壁上掉下来？一只大猩猩怎样才能学会飞行？Palm的答案是，只有在放弃大猩猩本性的情况下才能学会飞行。在中国果冻业发展史上动荡不安的1996年，当喜之郎遇到平成，首先要做的一件事情就是放弃大猩猩本性，开辟全新的市场进攻路线。这一新的市场战略在两个层面展开：从区域性品牌转向全国品牌；从小众市场延伸到大众领域。中国作为新兴大众市场，整体消费板块内部所发生的结构性位移会带来跳跃性的消费浪潮。市场规模主要来自大众消费，改革开放以来众多领域所出现的每一个消费高峰都是来自于市场的主力中间阶层，形成消费热点的商品共性都是中、低价产品，产品同质性强，采用的基本

5、上是高投入启动，快速形成市场规模的营销策略。基于这一认识，喜之郎跳离原有区域性品牌框架，定位于全国性品牌参与行业竞争。由此，喜之郎开始其在中央电视台投放广告的历史，以全国性品牌的形象出现在消费者面前。正因为喜之郎1997年率先投放中央电视台广告并加大地方媒体广告投放力度，拉动果冻产品需求升温，当年年底央视调查中心资料显示，国内果冻布丁市场销售额增至30亿元。对中国消费市场动态跳跃性特征的准确把握对于本土企业的发展十分重要。这一认识印证了亨利亚当斯加速度定律所言：13世纪到20世纪间，从统一性到多样性的运动变化速度依次被打破，其变化的加速度越来越快。人们的思维需要跳跃发展

6、。但许多公司都未能正视这一颇具中国特色的市场特征。第3页第4页第5页在此之前，整个行业将果冻定位于儿童食品，是孩子的专利，在产品的广告传播上突出强调其食品特性与营养特点，这给自身的发展设置了天然的壁垒，消费空间有限，长期反复购买的可能性也不大，产业规模与生命力都只能停留在较初级的层次。喜之郎要实现市场的突破，必须先推动整个行业市场扩容，这个市场不做大，喜之郎难以打破市场格局。为达到这一目的，首先要重新界定市场领域，扩大果冻的消费层次及范围，这是引起产品销量大增的重要途径。当然，这需要经营者有克服传统重新定位的勇气；另一方面，还必须改变消费者对果冻原有的印象，必须有全新的

7、品牌策略与广告对消费者实施潜移默化的启蒙。为此，喜之郎与平成决定突破传统的行业做法，逆向定位，扩大产品消费群体：虽然喜之郎是作为儿童食品进入市场的，但不应将品牌局限为儿童食品，而应定位于大众食品。因为行业关注度与认知度都不高，消费者尚未形成果冻就是儿童食品的认知定势，此情况下在消费者大脑中建立大众休闲食品联想的可能性很大。从竞争的角度来考虑，这一策略也为作为挑战者的喜之郎重新定义了竞争的规则、参数和范围，并创造新的竞争优势；毕竟，在一场实力并不悬殊的争霸赛中，获胜的常常是在主场作战的一方，而在现代商战中，谁制定规则谁就占据主场。从消费者入