如何领导别人和服务别人

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1、是什么赶走了高潜质人才　　如今，几乎每家企业都有自己的新星人才培养计划，因为高绩效人才能对企业的经营业绩产生巨大影响。然而，真正能取得成效的却并不多。本文作者开展的一项有关领导力发展的研究表明，企业高潜质人才在内部变动工作后，近40%最终都不成功。　　在过去6年中，作者所在的咨询机构对全球100多家企业的2万多名被称为“新星人才”的员工进行了调查，了解他们对其雇主的看法、企业对他们的管理方式，以及他们对经济形势变化的反应。从这些调查中，作者发现了一个普遍的事实：大多数管理团队在努力培养下一代领导人时，都犯有严重错误。本文对六种最常见的错误进行了深入分析，并通过借鉴一些组织的正

2、确做法，说明如何来纠正这些错误。　　错误1：认为高潜质人才高度敬业如果成长中的高潜质人才得不到令人兴奋的工作、足够的认可，以及有机会过上富足生活，他们很快就会感到失意。这时候，企业管理层能做的就是经常了解他们的工作状况，付出加倍的努力让他们保持敬业心。例如，壳牌公司专门任命了职业发展专员，负责定期与成长中的领导者沟通，评估他们的敬业度，帮助他们设定切实的职业发展目标，并保证他们获得适当的发展机会。　　错误2：把当前高绩效等同于日后潜质低绩效者很少具备高潜质，但若说高绩效者大多拥有高潜质，却也未必正确。作者的研究显示，在今天的高绩效员工中，超过70%的人缺乏在未来岗位上取得成功

3、所需的关键素质。所以，企业应该从能力、敬业度和志向这三个方面对高潜质人才进行检验。在这三种素质中，哪怕只有一种存在不足，也会大大降低员工最终取得成功的可能性。　　错误3：将管理新星人才的责任下放这样做只会限制优秀人才获得各种发展机会，同时还会鼓励各业务部门囤积人才。管理层应该在企业层面管理高潜质员工的数量和质量。强生公司的LeAD培训项目就很好地促进了员工的个人发展。强生发现，当自己将优秀人才视为组织的重要资产，让高管层对他们加以培养，并使他们感到自己是公司管理的得力助手时，他们为公司做出贡献的能力和意愿就会大大增强。　　错误4：过多地呵护新星人才由于担心有发展潜力的人才在新

4、岗位上失职，企业的人力资源高管和一线经理都会竭力把这些人安排到带有培训性质的岗位上，既能让他们得到锻炼，又不会有什么失败的风险。然而，这样做反而会阻碍这些员工的发展。实际上，最有效的人才培养计划应该是把优秀人才放到实战岗位上去，唯有如此，他们才能获得新的能力。　　错误5：指望明星员工与企业“共度时艰”在“共度时艰”方面，明星员工通常很难达到公司的期望。决定这些人敬业度的一个关键因素是，他们是否感到自己得到了认可——而这种认可主要通过报酬来体现。所以，企业应该给予这类员工不同于一般员工的薪酬和认可。　　错误6：没有把明星员工与企业战略联系起来研究表明，高潜质人才对管理者及企业战

5、略能力的信任度，乃是支撑他们敬业度的最有力的因素之一。因此，企业应当让他们了解企业的未来战略，同时强调他们在实现未来战略中要发挥的作用。公司应该给高潜质人才提供机会，让他们和公司高管一起参加关于重大战略问题的会议，以团队形式帮助解决问题。　　最有才华的员工可以对整个公司产生深远的影响。然而，公司只有正确地识别出这些人才，并给他们足够的挑战和适当的回报，才能让他们真正产生价值。如何领导别人和服务别人　　我们更多地通过看领导们做什么事情而不是通过他们说什么来衡量领导们的效率。但是在我读完了王牌餐馆的老板阿力威兹维格(AriWeinzweig)的《如何做一位更好的领导者》（Bein

6、gaBetterLeader）后，我们可以加入另一个衡量指标——通过他们写了什么来衡量。　　阿力是我的一位老朋友，也是我在美国密西根州的安娜堡一同居住的同伴，所以我曾密切地关注过他和他的业务合作伙伴萨吉诺（PaulSaginaw）如何建立他们的Zingerman's，他们不仅把Zingerman's建成一个完整的与食物相关的社区业务，而且他们还将其建成一个具有国际烹饪感觉的餐馆。　　在阿力的新书中，我喜欢关于管理和领导系列中的第二点就是绝对实用。阿力知道建立一个企业需要什么，也知道如何领导一个企业——这是两个不同的技能。阿力自己承认，他在前进的道路上犯了一些错误，《如何做一位

7、更好的领导者》谈到了以丰富所有利益相关者包括客户、员工和企业主的生活的方式领导人们意味着什么这一核心问题。　　这本书的主题主要是阿力承诺的他所谓的“服务型领导”，实际上它的意思是要将组织的利益放在第一位。正如他在一次采访中向我解释的：“服务型领导是我们所有领导工作的核心。它从一开始就清楚地表明我们作为领导的头号责任就是为组织机构服务，而不是组织机构为我们服务。它确定了我们整个组织机构都想要的基调——即服务和给予而不是期望短期内获得某种东西”。　　在这本书中，阿力详细地阐述了“合作伙伴如何为管理层服务，管