警惕这样“营销人才”出没

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1、民营企业通常具有较好的灵活性和变通性，加上产品、政策、机制等多方面的先天优势，容易吸引到一些人才加盟。更新颖和具有特色的产品，相对简单的组织架构、更宽泛的授权、更到位的投入和支持力度，加上专业人才所带来的专业经验和管理经验，嫁接得好将会促成企业加速和良性发展。但与此同时，这些发展中的企业最为欠缺的也正是管理经验和营销经验，所谓内行看门道，外行看热闹，如果经验和人脉资源不足，辩识能力不强的话也容易被一些自诩营销大师、咨询大师的的“人才”黑色幽默一把。既浪费了人力成本和时间成本，更付出了惨痛代价和学费，严重阻碍了企业的发展速度。    一流的咨询公司既了解行业，也深入了解企业，能够既高瞻远瞩又量体

2、裁衣地为企业制定有效得当的营销战略和实施与改进措施，借助自身经验和专长帮助成长中的企业定准方向，理清思路，强化优势，补足短板。所提交的方案脉络清晰，系统专业，可操作性强，是企业的好顾问，好外脑，好师傅，好伙伴，如能得之势必如虎添翼。    二流的咨询公司不一定全面系统，但会在一些环节上对企业有所借鉴和帮助。更适合为企业做一些局部操作的搭档。    以上两类无论角色轻重，只要双方目标一致，和谐互利，均可视为共赢、共生，至少也是按劳取酬。    三流的咨询公司分无害类和有害类两种。前者对企业无益但也没什么明显伤害，大不了破费些咨询费，破财免灾，影响力和破坏力不足以称道。至少大师们还很卖力地做了些P

3、PT、报表和云山雾绕的长篇大论，只是不了解企业，也不了解行业和今天的市场，难以得到企业认同，既无用也无害。后者则很象QDII的鼓惑者，无论企业是赢是损，口若悬河用大而空的泡沫计划和超常的投入产出比只是确保自己的咨询费到手，并不会对企业负责。但可怕的是将企业引入歧途，花费巨资和大量人力和时间成本，只见到了空中楼阁。更有甚者，还有些对营销基本常识都不甚了解只是擅长移木接花，夸大自身资历和资源的“高手”玩起了空手道，在轻易得到企业信任，被企业奉若神明的同时让企业来教咨询公司销售基本常识、来替咨询公司做其该做的事，再把咨询费潇洒自若地放到自己口袋里。用企业的资金和发展为代价和成本换取咨询公司的经验积累

4、和资本积累。    第三类更多是一种寄生的关系，只满足了咨询公司的一方利益，企业则沦为牺牲品。    人才也是同样。一类人才既能定战略又能保实施，适合做统帅。二类人才虽不擅谋略但执行力超强和到位，适合做将才。三类人才无大才但尚有德，适合做其他执行层面。四类无才也无德，浮夸虚报成风，还容易带坏和影响团队风气。企业成也人才，败也人才。如果有以下这样的营销“高手和人才”，请加以警惕和深思：    1．有显赫经历，但已无事业心和拼劲，只想当好形象大使，确保形象收益，而不再关注企业业绩持续提升者。一些企业上市前大手笔引入人才，完成包装上市后再迅速精简和瘦身。人才的知名度固然能吸引一定投资者眼球，但更具说

5、明力的是实实在在的业绩增长数据。    2．长期远离和脱离市场，只能翻炒过往经验，无法适应中小企业相对偏低的的投入产出模式和即时性很强的回报要求者。有些人才成功是在过往，但市场环境和运作模式早已今非昔比。用过往的经验再来套今天已是风马牛毫不相及。民营企业的投入产出比和要求最大限度地利用条件快速产出成效的刚性要求也让一些习惯在外企和国企环境中坐阵的大牌人才倍感不适，反而是一些有相关直接经验，善于改进和提高的适用型人才脱颖而出。    3．缺乏专项经验，缺乏专业团队组建经验和完备的网络资源。现在做产品和企业都是越来越专业和精细化，缺乏相应专项经验会显得吃力。很多人在一些大公司做具体的某个环节很是得

6、心应手，但缺乏操作全盘经验，既专又通才能更好地适应需要，自身具备经验才能更好地引领企业和团队，尤其是高级管理职位。有些败走麦城的名角也是因以往做具体执行和做成熟阶段的企业如鱼得水，但缺乏做总体管理和起步阶段的企业和市场经验。一个好的管理者即使自身专业经验有欠缺，但善于组建和打造专业的团队一样可以成功。但如果自身不专业，看不到问题，提不出方案，团队又缺乏经验很不得力，或者缺乏管理艺术和凝聚力，带不来队伍，留不住手下，仅仅是把下属当成替罪羊和卖命工具，无论是其个人命运还是企业命运都汲汲可危，市场不会给新入门者很长的学习机会和实习期。    4．缺乏实际指挥管理经验，用移木接花的方式夸大资历和拼接简

7、历，用大指标大计划换取信任和重视，豪赌未来和明天。一个普通员工说点小谎也许不是那么严重，但一个团队的管理者如此，就会带坏企业的风气。一个不诚信的企业，即使自己包容自己，却得不到市场和客户的响应。一个不诚信的管理者，即使得到企业和老板的包容，也难以得到队伍和客户真正的尊重和认同。业绩和经历可以PS和夸大成自己的，但却永远不具备该有的经验和气质，不是带领团队攻下一个又一个艰难险阻，刷新一项又一项记录，