未雨绸缪，事半功倍

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1、未雨绸缪，事半功倍

2、第1按照美国项目管理协会对风险的定义，“风险”是指对项目有利或不利的不确定因素。项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力”，项目的“独特性”决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式、由与以前完全相同的人来完成的，同时，项目所要创造的产品或服务，以及项目可能涉及的范围、时间及成本都不可能在项目开始时完全确定，因此，在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性，即项目风险。本文以下所提到的“风险”是指对项目“不利”的不确定因素。对项目不利的风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生，它的影响是多

3、方面的，如导致项目产品/服务的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消等，其最终体现为客户满意度的降低。因此，识别风险、评估风险并采取措施应对风险即风险管理对项目管理具有十分重要的意义。一．风险管理的具体内容项目风险管理主要分为以下几个步骤：风险识别、定性/定量风险分析、风险应对计划编制及风险监控。1.风险识别风险识别，是指识别并记录可能对项目造成不利影响的因素。由于项目处于不断发展变化的过程中，因此风险识别也贯穿于整个项目实施的全过程,而不仅仅是项目的开始阶段。风险识别不是一次性的工作，而需要更多系统的、横向的思维。几乎所有关于项

4、目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目组织结构、项目范围、类似项目的历史信息等。需要注意的是，并非所有的风险都可以通过风险识别来进行管理。风险识别只能发现已知风险（如：已知项目组织中某一成员能力不能完全满足要求）或已知未知风险（knoV）：风险值=风险概率×风险影响，是对风险对项目造成的影响的最直接评估，它综合考虑了概率与影响两方面的因素。3.风险应对计划编制风险应对计划的目的在于通过制定相应的措施，来应对风险对项目可能造成的威胁。最常采用的应对威胁的几种措施是：规避、减轻、转移、接受。规避，即通过消除风险的成因来

5、消除该风险；减轻，即通过采取措施降低“风险概率”或“风险影响”,从而达到降低风险值的结果；转移，即将风险转移到另一方，如购买保险、分包等；接受，即对该风险不采取措施，接受其造成的结果，或在该风险发生后再采取应急计划进行处理。具体采用何种方式来应对某一风险，取决于该风险的风险值（EMV）、拟采取应对措施的可能成本、项目管理人员对待风险的态度（效用函数）类型等各方面，不可一概而论。风险应对计划是针对已识别的风险进行的；对于未知未知的风险，不可能预选制定相应的应对计划或应急计划，因此，可以利用管理储备来应对。4.风险监控风险监控主要包括以下几方面的任务：1）在项

6、目进行过程中跟踪已识别风险、监控残余风险并识别新风险：随着项目的实施以及风险应对措施的执行，各种对项目的影响因素处于不断变化的过程中，因此，需要在整个项目过程中，时刻监督风险的发展与变化情况，确定伴随某些风险的消失而来的新的风险并制定相应的处理措施。2）保证风险应对计划的执行并评估风险应对计划执行效果。评估的方法可以是项目周期（阶段）性回顾、绩效评估等。3）对突发的风险或“接受”的风险采取适当的权变措施。通过风险监控过程，项目人员持续更新项目风险列表，并通过重复上述各步骤保证项目风险始终处于受控状态。二．ERP项目实施的风险管理不同类型的项目有不同类型的风

7、险。ERP项目实施的风险同样有其特殊性。以下对ERP项目实施过程中的风险管理措施做一简要说明，一家之言，仅供参考。1.ERP项目实施中的主要风险及应对措施如前所述，“几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目组织结构、项目范围、类似项目的历史信息等。”在ERP项目的风险识别过程中，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面的风险。实施过程中，应特别关注以下几方面的风险：1)项目范围的风险项目采购管理通常有三种合同方式，即：固定价或总价合同、成本报销（加奖励）合同、单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目，越

8、趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但采用这种方式，买方（即客户）存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式，则对于卖方（即顾问方）存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧：卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而买方则希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定的价格获得最大的收益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。因此，ERP项目合同中，应对项目的实施范

9、围做尽可能清晰的界定，切不可停留在“实施财务模块”或是“实施应收、