附件1：《五商中交学习材料》

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1、强化顶层设计打造“五商中交”率先建成世界一流企业——中国交建领导答交通建设报记者问（摘要）（《交通建设报》2013年8月22日）问：当前为什么要强调“升级版中交”？答：打造升级版中交，是续写辉煌中交的必然选择和共筑辉煌中交的重要路径。现阶段强调打造升级版中交，有着深刻的现实意义。当前，公司面临的综合环境发生了深刻变化，要素成本上升、技术来源出现变化、国际竞争对手更加关注，这是外因。前几年整合优势所释放的聚变效应正逐渐减弱，并有可能带来某种程度上的负效应，公司提出调结构已有时日，但老问题并未解决、新问题已有苗头，这是内因

2、。当前国家宏观经济出现调整、增长速度较以前处于较低区间，市场形势也发生巨大变化，大市场、大业主发展模式与区域经济发展紧密结合，项目大型化、综合化、高端化的趋势越来越明显，对参与企业的投资能力、产业协调能力、资源整合能力提出了更高要求，分散的、以子公司为市场单一开发主体的营销方式已难以满足发展需要。这要求我们尽快适应市场变化、积极响应市场，让总部与子公司共同承担起更大的发展责任。从2005年合并重组以来，公司保持高速发展并成功迈入世界500强行列，实现了从成长期逐步向成熟期的迈进。期间，国内经济高速发展，依靠宏观经济的高

3、速增长拉动，和自身在重组之初的低指标成长，以及中交重组上市等利好因素的释放，并通过调动子公司的积极性，我们成就了“十一五”时期的辉煌，但传统市场增长空间受限。具体表现在发展指标上，近年来公司营业收入突破不了3000亿元，就是增长遇到了瓶颈，发展遇到了“天花板”，应收账款与存货不断积累，现金流不断恶化。面对高起点，如何再出发、再增长，是企业面临的最大问题，其他的问题都是围绕这个问题展开，需要深入思考和系统谋划。这就要求，一方面客观认识到企业当前所处的阶段以及其内涵本质，继续全面发掘支撑公司平稳较快发展的综合潜力，进一步释

4、放重大改革带给企业的发展红利，解决“成长的烦恼”；另一方面针对内外变化，强化顶层设计，实现组织再造和管理提升，将产业链转变成价值链。只有这样，才能继往开来，打破天花板，进入新天地。问：打造“五商中交”的内容是什么？答：打造“五商中交”是立足公司既有业务、市场、资源的优化再造。要打造成全球知名的工程承包商：成为全球知名的工程承包商，需要具备五个核心能力，即以核心技术为中心的专业整合能力，以核心业务为主的产业链业务整合能力，强大而又稳定的融资能力，与潜在利益相关者形成的战略联盟能力，大型复杂性工程的集成化管理能力，现在看来

5、，我们在这五个方面还有很大的空间可以提升。首先，我们需要在提高企业核心技术研发能力的同时，更加重视培养以核心技术为中心的专业整合能力，通过对工程承包项目中不同专业的整合，不断开拓新的市场，配置新的资源，从而获得新的竞争优势；其次，要从经营战略的高度，以核心业务为主，对产业链中有前景的上游或下游产业，如项目投资、设备生产、材料供应等，进行有效整合，进一步提升战略层面的业务整合能力；第三，要进一步形成稳定的融资能力，工程承包不仅仅是为业主提供达到合同标准工程的履约过程，而且是全方位、全过程为客户创造价值，让客户满意的服务过

6、程，仅仅依靠技术和专业，已经难以达到上述要求，融资能力越来越成为获取项目的关键因素；第四，要与大型设备制造商、特许经营投资商、资源或能源开发商、具有强大资本实力的财团等潜在利益相关者，通过兼并重组或相互持股等方式结成长期的战略联盟，获得战略联盟方核心技术带来的竞争优势和更多的市场合作机会。要打造城市综合体开发运营商：抓住城镇化建设带来的发展机遇，进一步将公司打造成集“规划设计、融投资开发、基础设施建设、房屋建筑工程、资产运营”等“五位一体”的城市综合体开发运营商；要积极探索城市综合体开发运营的新路径，发挥资金、品牌、技

7、术、管理优势，为地方政府提供在土地开发、市政管网建设、交通连接线建设等方面的最优建设方案，不断扩大在城市综合体开发运营中的规模和优势；要超前规划在相关城市的业务布局，加大城市综合体开发运营与交通基础设施建设、投资之间的协同力度，全面形成带动力和影响力。要打造成特色房地产商：要转变观念，坚定信心，毫不动摇，坚定不移地进军房地产；结合自身特色，推动房地产开发与集团“大土木”、“大海外”，吹填造地、基础设施建设，以及城市综合体开发运营等业务的协同，在做好住宅项目投资的同时，适当考虑增加优良物业的持有比例；要敢打硬仗，不能一味

8、的迂回游击，在主流市场以主流模式力争重大突破。我们最大的优势就是大土木和大海外，我们的房地产开发要走一条特色的道路，房地产团队要对公司的房地产业务发展进行不断的分析，拿出方案。同时，依托大海外发展，海外房地产项目也可择机进入。要打造成基础设施综合投资商：要进一步加快形成交通基础设施投资产业，不断优化投资业务结构和地区结构，促进长、