人才上升通道

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1、研发中心人才阶梯建设SMARTCARDSMARTCARDSMARTCARDSMARTCARD研发人员结构现状（2007年5月）学历年龄分布工作经验结构岗位人数中专大专本科硕士博士20－2525－3030－3536－4545以上1－3年4－6年7－10年10年以上技术管理人员43121122项目经理13112752911技术骨干21315412719731开发工程师6517523174272461442其它人员1024524315221总计11331587801964245162321272021/10/5现状

2、分析一是技术骨干欠缺。人员队伍中具备技术过硬业务经验的人员较少，技术储备不够。二是缺乏研发经验丰富人才。工作经验7年以上人员不足20人，工作经验少、在1至3年内的人员62人，占总人员的55%。三是年龄结构断层现象。研发中心以年轻人居多，从研发部人员结构图也可以看出年龄断层现象，年龄在20－35岁的比例为95%，36以上的占5%，严重缺乏具备工作经验丰富的人员，技术底蕴不足，不能形成一个老、中、青相结合的具有较强技术开发能力的研发团队。从研发人员现状来分析，主要问题体现在以下三方面：2021/10/52007年

3、1月－5月人才流失统计07年1－5月间辞职人数为18人，占总人数的15％，其中技术骨干占40%，基于这个人才流失比例，我们从职业发展、培训、薪资满意度等方面对已离职的研发中心人员进行了调查。从人员调研、访谈了解到以下信息：大多数称回家乡发展的离职员工其实是因为在目前的岗位上看不到发展机会，他们普遍认为看不到职业发展空间、个人发展机会渺茫；当然，薪资问题也是其中一个原因。2021/10/5加快人才队伍建设，优化人才队伍结构主要从以下几个方面入手：建立科学、有效的人才选拔任用机制加大人才培养力度、增强人才梯队建设

4、明确职业发展通道关注员工职业生涯规划2021/10/5建立科学、有效的人才选拔任用机制坚持“任人唯贤”、“优胜劣汰”的用人原则，可以确保一些德才兼备、专业水平突出的年轻人才被选拔到一定岗位进行培养有针对性地选用一批拔尖人才，进行重点培养，把他们培养成在专业上能够独挡一面的核心骨干，同时影响和带动其它员工，促进共同进步和提高尽可能地创造一个合理、公平的工作环境，提供广阔的发展空间，正所谓"天高任鸟飞，海阔凭鱼跃".2021/10/5加大人才培养力度、增强人才梯队建设人才的培养方式主要为能力素质的培训开发、实际工

5、作中的技术指导、在工作任务中赋予一定的权限体验、锻炼等方式。围绕岗位要求、专业领域培养、提升人才的专业技术能力、综合管理能力、学习能力等核心能力素质，不断提高现有人员的素质能力。2021/10/5加大人才培养力度、增强人才梯队建设Page8技术人才的梯队建设建议以技术专家为龙头，项目负责人为主体，以项目工程师员为基础，坚持引进和培养相结合，不断优化人才梯队，努力实现人尽其才，建立合理的人才梯队。形成一种知识传递和共享的学习氛围。逐渐建立阶梯式的人才培养体系：对工作经验丰富的专家、技术管理人员应按一定的比例赋予

6、其培养、“传、帮、带”年轻人的职责；对专业水平拔尖的项目负责人，除激励他们发挥潜能、积极创新外，又要为其提供技术培训；对刚参加工作的程序员，则重在培养和选拔。这样，层层推进，形成良性循环和发展后劲。技术培训、交流是技术人员不断接受新知识、新信息，关注国内外研发市场、行业新形势的重要途径。一方面有助于员工专业水平、研发思路的提升；一方面也是对其工作的肯定与激励，有助于发挥员工在各自岗位上的积极主动性加强年轻人才的培养力度是重中之重整体方针加强技术培训、交流建立人才的分级培养体系2021/10/5明确职业发展通道

7、技术人员职业发展通道亦并非是单一路线制，可以走技术专家、技术管理综合人才两条线，也可以在部门外部其它技术管理岗位寻找发展平台。针对员工的能力素质特点，为其“量身定制”不同的职业发展通道，明确其职业发展方向，以避免因单一的行政路线发展造成职业发展“瓶颈”、职业发展道路堵塞。职业发展通道需在明确部门人员规划、岗位标准、职业定位的基础下开展，只有在落实部门现有人员规划、岗位规划后，才能建立科学、合理的用人机制。2021/10/5关注员工职业生涯规划对企业而言，是帮助员工找到个人目标和组织发展机会的结合点，为员工提供

8、心理上的满足，优化配置企业的人力资源；对个人而言，是围绕自己的工作制定职业发展目标，并通过有效的方法和手段去逐步实现目标。2021/10/5研发中心在进行职业生涯规划时应把握好的关键点2021/10/5Page12明确职业生涯路径首先明确每个员工的职业生涯路径，为每个员工描绘出他可能的发展路线和空间，并明确每个岗位的职责和权限。了解员工的价值观、个性、能力以及员工的职业发展目标，结合部门发展机会综合