谈裁员，三思而后行

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1、谈裁员，三思而后行通常，当财务状况艰难时，企业会采用裁员这样一个简便的方法以期改善财务状况。砍掉一些管理费用以图回报，对吗？不一定。根据一家人力资源顾问公司的创立人BillBliss的看法，裁员通常并不能有所回报，他说："裁员实际上最终将付出更大的代价。"　　裁员涉及高昂成本　　一个公司该如何评估裁员所涉及的所有短期和长期成本，从而确保其是一项正确的办法呢？从短期来看，公司将发生遣散费和福利费用，其他间接和直接的费用也随之出现，这些成本将使得解雇变得不那么吸引人了。而从长远看，一旦公司业务再次转暖

2、，较之企业主将要花在重新招募员工上的费用，所节省的成本就太逊色了。　　短期成本"执行解雇的公司发现，要想降低成本，在短期内会付出一定的代价。"Centerforan说。本质上，只有公司不需要重新雇佣员工，成本节约才真实，而在多数情况下，这段时间并不长。Crandall说："解雇员工后，大多数公司发现，在18个月内他们又回到了解雇员工前的用工水平。"他补充说，几乎没有公司可以从裁员上获得长远的利益。　　裁员往往会产生混乱、猜疑、挫折、士气低落、生产率下降、忧伤以及组织冲突。全面理解裁员的切实缺陷，应

3、当是任何劳动力管理决策的一个不可分割的部分。对解雇者情绪和实际后果不作分析将会引起更严重的新问题，甚至超出你的想象。　　从裁员产生的长远影响可以看出，它对公司产生了一些重要费用，尤其是当组织决定需要重新雇佣员工时。老板将为吸引有价值的人才而支付额外费用，包括招聘和筛选应聘人员的成本。老板还必须使新员工适应新的工作环境，并且在这些新员工变得老练起来的过程中，还得让主管人员提供其他指导和支持。　　根据Crandall的看法，这就产生了经济-机会成本，即假如公司保留已解雇员工可获得的生产率和新人在熟悉工

4、作中的生产率之间的差额。"该费用可以达到两倍或者三倍于被解雇人员的年薪酬，是新人年薪之外的一项额外费用。"他补充道。　　所以，裁员真的值得一试吗？乍一看，裁员似乎是个简便的解决办法，但是从长期看，其实不是一个合算的战略性决议。　　避免裁员有法可循　　Hoffman相信，采取一些预防办法有助于公司避免裁员事件。他的建议是：计算出公司理想的用人水平，确定在不景气时供养他们的方法。　　类似地，许多公司使用单位员工利润的计量方法。分析利润下降的确切原因可以揭示出更有效的节约成本的办法，Bliss如是说。或

5、许公司已经进入了一个新的产品或者服务领域，而公司对处理该领域却预备得不充足。可能一个或者多个顾客已经成为公司的拖累，再和其做业务已无任何价值。那么，去掉一个产品或者服务线，或者过滤掉那些特定的顾客可能使得公司可以削减成本而不用裁减人员。　　按照N.FredricCrandall的看法，探索其他节约成本的办法——例如，各种选择性的工作布置，像任务共享、合同工，以及在家工作优惠而缩短上班时间——也显露出一定的货币效益。甚至减少加班或者降低年终红利也可对财务状况产生足够的积极影响，以保证留下员工。　　谨

6、慎构思裁员战略　　缩减员工从来就不是一件轻易的事。所以，公司需要确保在执行一项裁员策略前已经有足够的依据。HRAdvice.提出了在解雇之前、在其过程中以及之后的基本的技巧。　　在行动之前细察原因。在进行解雇之前，要考虑公司总体的财务状态、会计操作准则以及行业基准。公司其他运行方式的变化能达到同样的目标吗？用更少的人员公司能保持其竞争优势吗？从长计议通常对决策过程至关重要。你的决策对用工周期有什么影响？假如你需要在经济周期变化时招聘同样的人，那么去掉一个职位或具有丰富阅历的人员真的很明智吗？在作减

7、员决策前，需要评估一下培训新员工的成本、招聘的成本以及长期战略。　　了解过程。在选择取消职位的员工时，有时经理们会使用不适当的标准。为平安起见，用工和重新委派的决策通常要考虑多个因素，包括工作阅历和技能、历史业绩以及在公司或者职位上的服务年限。　　在裁员过程中传达真实的消息。实际的裁员行动是如何沟通的，这对解雇后的后果可产生巨大的影响。应当非常小心地告诉员工，公司选择裁员策略的确切原因。为你的顾客预备一份正式的通知单。关键是给所有的顾客发送一致的、有关减员行动的消息，避免你的客户因为间接地听到这个

8、消息而导致不适当的结论。　　在裁员之后预备好工作流程分配策略。评估裁员后的工作流程，以确定保持生产率的最佳方法，同时找出最不干扰和影响留下员工的途径。　　和关键员工及时沟通。减员之后，许多有才能并且追求稳定的员工由于害怕经济的不确定性，可能选择一个更平安的老板作为避风港。对遭受影响的老板来说，最好的解决办法是暗示一种风险和报酬的文化气氛。强调在最有竞争力和创业精神的组织中，那些做出巨大贡献的员工将获得最大的回报。减员之后的日子，是向员工解释公司认为他们必须留下来的极好时机。聪明的经