企业并购后的整合问题的研究论文

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1、摘要企业并购是帘场经济发展的必然要求，是企业资本运营和组织调整的重要方式。企业并购后的整合成为企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到丼购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。如來企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，必然会导致企业并购失败。所以，面对当前国内外企业战略性重组频繁发生、企业并购愈演愈烈的形势，深入研究企业并购后的整合问题是十分必要的。因此，本文就对企业并购后的整合问题展丌了一系列地研究。关键词：企业；并购；整合目录摘晋1引言3一、企业并购的相关理论

2、3（―）并购的概念3（二）企业并购的种类特点5二、企业并购£；面临的问题分析6（-）企业产权界定不清，产权关系模糊，并购主体的自主性受到限制.....6（二）人力资源整合存在风险7（三）企业并购后的文化整合存在闲难7（四）企业并购之后的财务问题7三、企业并购£；问题的造成原因分析7（-）对企业并购成本分析不当7（二）企业并购存在大量的风险因素8（三）缺乏与员工之问的沟通8（四）对目标企业分析不到位8（五）管理整合不力8（六）忽视并购中的文化整合9四、企业并购后的整合措施9（-）组织整合9（二）人

3、力资源整合9（三）文化整合10（四）财务整合10组仑11参考文献12引言现在市场上到处都充满了竞争，公司也时刻面临着巨大的考验。如今，企业并购已经变得更加重耍，这事关公句能杏有强大的竞争能力，是否能够在充满竞争的市场当中占宥一席之地。可是，企业井购不能单单的说是两个公司相互叠加在一起，而是在各个方面重新组建，能够让两所公司的发展战略与公司的内在文化进行合理的融合，形成1+1>2的良好局面。就□前的状况来说，企业并购的成功率还是比较低的，依据有关部门所给出的数据来看，大约百分之五十的并购的结果都是

4、失败的。之所以失败就是因为并购之后管理不当所致。就井购的总体进程來说，并购之G两个公司的资源融合是非常重要的环节，只宥在井购肜实施冇效的整合和管理，方能保障双方战略资源的成功转移，为并购后的企业创造价值。随着W际上诸多W家开始和互合作，已经确定了现今的帘场经济和关准则，企业并购显然是公句在进行扩展让自己更具竞争能力的关键渠道。在世界范围内，企业并购已经明显增多。探究中国的公司并购情况，对于閃内的诸多公司未来的发展和与国际的接轨都十分的关键。因此，对我国企业的并购整合进行研究，对未来我国企业的发展

5、与参与国际竞争具有重要的意义。一、企业并购的相关理论（一）并购的概念1.并购的内涵并购是兼并和收购的简称。我国《公司法》规定，合并是指两个以上的企业依据法定程序变为一个企业的法律行为。根据合井方式不同，合并分为两类：吸收合并和新设合并。前者是两个或者更多的公司相互合并，而且宥一个公司吸纳了其余的公司继续运转下去，而被融合的公司则会解散或者是注销，债权债务则要让并购的公司来承担。其实这种合并就是通常所说的兼并。收购是指一家企业购买另一家企业的资产、营业部门或股票，从而获得此公司在进行控制权方面的交

6、易时，被吸收的公司法人还是依旧存在的。收购包括股权收购和资产收购两种形式。在进行资产收购的时候，买房则可购买卖方公司的一些资产，或者是总资产，股权收购时买方企业直接或间接购买卖方企业的部分或全部股票并根据持股比例与其他股糸共同承担卖方企业所有权与义务。1.并购的主要內容战略整合。并购企业都无法回避企业战略整合问题。由于并购双方~般在发展战略上存在巨大的差异，并购后成为一个企业整体就必然要经历发展战略的同创，或者是将并购企业的发展战略S然延仲到被并购的企业，使被井购企业执行并购企业的发展战略。整合

7、的战略充分考虑了并购石企业发展的R标和发展条件，能够蜇新调整双方企业的人力资源，实现企业内部各组织机构之间的分工与协作，优化企业资源结构，实现资源配置的优化和利益的最大化。管理整合。从管理职能角度而言，管理过程内容是非常复杂的，而且千头万绪，那么线条明快地划分出管理整合的具体Pd容则是成功整合的关键。首先，管理整合体现在管理制度的整合。管理制度的整合就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、系统化，从而实现优势互补，发挥管理协同效应。其次,管理整合体现介:管理能力的整合。对并购来说，管理

8、者选择至关重要，冈为他们是最有动力进行合并，并学会如何与新的母公司成功合作的人。这既有利于稳定被收购公司的人心，更重耍的是他们熟悉业务，可以降低人员更换的转换成木和风险。再次，具体到管理系统整合时，还要对管理制度和管理能力的宥效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。这种识别不是随意进行的，并购方会视被并购方企业的具体情况来决定是否移植自己的管理制度或管理思想。人力资源整合。从整体角度而言，在并购发生后，企业员工会经历这么几个心理变化：角色模糊感增加、信任水平K降、U我保护意