如何才能成为乔布斯

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1、如何才能成为乔布斯？创业者AndrewChen在自己的blog上分享了他从设计战略的角度出发，对这个古老问题的思考。更有趣的是，Andrew的帖子发表后引来了两位前苹果员工的回应，他们也分享了自己对乔布斯所起作用的看法。今天先刊出Andrew的原帖。乔布斯到底为苹果做了什么？近来，我就苹果那令人难以置信的设计文化，以及如何在一个创业公司中建立这种文化进行了一些讨论。从许多方面来说，要拥有乔布斯那神一般的对产品美学和交互的感觉，并扮演他这样的角色，看起来像是一个不可逾越的天障。然而，苹果有着数以百计的产品和体验——硬件、软件、人力资源文件、广告等等。乔

2、布斯肯定没有时间顾及每个苹果产品的设计，而且，他还要管理3.5万名员工。那么，乔布斯到底做了什么来创造如此令人惊叹的苹果设计文化？更重要的是，一个创业公司有没有希望创建同样的一种文化？好吧，下面是我最尽力的猜测。IDEO关于渴求度，可行度和价值度的产品理论首先，让我们稍微离题，先介绍一下IDEO对新产品开发的看法他们的理论是，所有产品都是三种视角激烈角逐的最终结果：渴求度（Desirability），可行度（Feasibility），以及价值度（Viability）。IDEO专注在新产品的渴求性上，这意味着他们思考的是如何制造出性感的、有着明确价值主

3、张的产品，并从这一点出发来思考技术目标和商业目标。他们那些财富500强客户中的大多数并不是以这种方式工作的，当然，这也是他们要雇用IDEO的原因。下面是他们的「以人为中心的设计」工具箱里面的图示：按照我所听闻的说法，这几个因素是和企业中的不同功能模块一一对应的：·价值度=业务重点（市场，财务）·可行度=工程重点（技术，敏捷流程等）·渴望度=设计重点（客户，美学等）以商业为中心的产品视角：价值度对于商业驱动的产品，重点可能在下面任何一项：·「火爆的市场」·赚钱·投资潜力·分销·指标其中的思路是，你开发的产品需要从上面这些「一阶项」中出发。商业驱动型的创

4、业者可能会先确定一个市场，然后尝试拿出一个属于该市场的产品——例如，「哇，Zynga每年能赚2.5亿美元，而且钓鱼游戏很火。我也应该去搞一个社交游戏。」我也认为，所谓「企业式」思维（包括MBA和商业计划竞赛），根本上都是以这个理念为中心的——最重要的事情始终是关于业务的分析讨论，而不是核心的用户体验本身。财务指标和市场规模成为讨论的核心——我还认为，大多数风险投资家也可以归入此类。属于这一大「教派」的观点有「基业长青」、「跨越鸿沟」、「客户拓展」、「蓝海战略」，甚至包括「有效市场论」。「六西格玛」和麦肯锡季刊上的所有东西也大可以算进去。以工程为中心的

5、产品视角：可行度对于以技术为导向的产品，重点可能在以下方面：·编程语言和开发堆栈·酷的技术或资源库·工程流程（敏捷开发，或其他）对于使用这些条件作为「一阶滤波器」来思考的人来说，你可能最终会得到这样的想法：「BT真的很酷，我们如何围绕它来创立一家新公司？」我也会把像敏捷开发这样的工程流程归入此类，因为在考虑如何建造产品的过程中，这也很容易变成第一序位。并非任何团队、任何产品、任何情况都适用敏捷开发，但它仍往往被视作万金油——可真的是这样吗？属于这一大「教派」的观点有敏捷开发、Scrum（一种敏捷开发模型）、开源等等。我大概也会把像RoR（一种面向We

6、b应用程序开发的框架）那样的「生态系统」归入其中，这种独特的文化有着自己的一套信仰和风俗。「精益软件开发」这样的框架则最终将商业和工程两方面的目标合二为一，例如，「客户拓展加敏捷开发」。以设计为中心的产品视角：渴求度对于以设计为重点的产品，重点可能是：·环境，文化，和目标·客户的目标和产品体验·设计美学和交互这种情况下的「一阶滤波器」可能是，「病人去医院的就医体验非常糟糕——我们能如何改进？」在这一初始阶段采用的工具可能包括用户研究，用户角色（persona）和用户目标的确立，以及用于探索更多产品概念的快速原型建立。这一大「教派」为苹果及其美学和标准

7、所领导。当然还有诸如IDEO等人，及其「设计思维」理念。商业目标和工程目标如何损害产品的渴求度读到这里，也许你已经把自己归入了上面的某一类。而在一般情况下，你对这三种目的的不同重视程度，就决定了你会建造出什么样的产品体验。如果从制作出性感、让人无比渴望的产品的视角出发，你会发现在业务或者工程上将遇到许多阻力：·「花钱在视觉设计上太奢侈了」·「对产品精雕细琢会拖慢整个流程」·「实现这个产品的过程太无聊了」·「你能不能重新设计这个产品，这样我们可以在一周内冲刺完成？」·「目标用户群的确不错，但我们希望产品更强大、能赢得更多受众」·「但Zynga并没有这样

8、做，复制他们就好了，好吗？」·「原型反正也是要丢弃的，干嘛要造这么多？这又贵又慢」·「如果你在这个产品中加入