流程不能增值 阻碍企业发展的瓶颈

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1、流程不能增值阻碍企业发展的瓶颈

2、第1　　在IT日益成熟的技术环境下，面对企业不同部门、不同层次职员的内部需求，D公司做出决策，开始实施一场新的管理变革。公司正在寻求阻碍公司持续发展的“瓶颈”，计划从不同部门分别入手。在变革前期，调研者发现，D公司不同的部门存在着同样的“瓶颈”。“究竟从哪个部门入手来解决关键的问题”成为决策者心中的一大难题。D公司总裁刘先生正在为变革的内容做最后的权衡与抉择。　　瓶颈存在于多个部门　　D公司近来销售业绩直线下降，销售经理陈先生非常苦恼，百思不得其解。全公司76个办事处1251名销售人员当中只有不足10%的员工销售业绩在增长。而且有50%以上的货款难以

3、及时追回。“我们对销售人员的业绩管理也存在问题，没有把‘货款是否追回’列为评价销售人员业绩的重要指标。我们的员工业绩评价并没有通过系统来实现。”通过与陈先生的交流，发现导致销售业绩不好、货款难以追回的原因在很大程度上应该归因于企业不能及时响应客户的需求，不能向客户及时交付产品，即产品交付期不能得到保证。　　　　D公司的市场经理王女士也在抱怨：“市场部门在向老客户营销新产品时，经常听到客户说我们的产品不能及时交付，因此，他们不再愿意与我们有进一步的交易与往来。另外，市场部还存在另外一个问题：不能向生产部门和销售部门提供准确的、及时的市场需求量预测的数据，这是因为我们不能及时收集到全国

4、8个销售大区完整的、每月的销售额统计数据。”　　　　公司市场、销售部门的主管都提出了他们所在部门面临的困难。企业是由不同的职能部门组成的，不同的部门会发挥不同的作用，但他们会面临着同样的瓶颈问题。同样地，D公司的生产部门也存在“交货期”这个突出的、急需解决的问题，并且这些问题解决后，将对企业整体销售业绩的增加与品牌形象的提升起着关键的作用。　　D公司的生产部门的薛经理也感到头痛，因为他总是从产品生产方面尽力缩短产品的交付周期，但还是难以满足客户的最终对交付期的需求。尤其当出现一些紧急定单时，他会让所有的设备都运转起来，但产能仍然达不到要求。“而且，生产部门与其他部门直接的定单传递的

5、方式太传统，大大影响了定单的处理效率。也就是说我们不同部门之间没有很好的接口。　　同时，部门还存在另外一件头疼的事情：加班生产出来的产品在交付之前，客户突然要求取消定单。这不仅影响了本次生产的效益，还影响了其他定单加工的交货期。薛经理还认为，如果销售人员充分考虑了客户的信用度，考虑了客户的实际需求与购买能力，那么他们反馈到生产部门的信息就会更加可靠、更加有效。　　问题集中在流程上　　企业是由若干流程组成的增值流程网络。在流程网络中，不同流程之间的关系是不同的，有些流程输出是另一些流程的输入，而有些流程则是并行共存，在投入产出关系上没有直接关系。企业运作状态的好坏实际上反映了物流、资

6、金流和信息流是否畅通、有效，流程能否增值。企业的经营流程是由许多子流程/活动通过一定形式组合在一起的，因而系统内的流程均衡、平衡对企业流程效率影响很大。　　尽管D公司不同职能部门都存在着同样的“瓶颈”，并且问题都比较突出，但公司副总裁吴先生认为：“有关交付期的问题集中在流程上。从流程的角度来看，公司没有非常规范的产品交付流程，因此我们解决问题的根本方法并不是仅仅从某个部门来入手；我们需要做的是，从同行业的最佳实践中，发现差距，建立适合企业自身特点的业务流程和业务运作规范。这才是我们企业获得彻底提升的最大‘瓶颈’。”　　吴总一语道出了这样一个事实：跨越多个部门的流程缺少流程的负责部门

7、和负责人，容易导致出现问题时互相扯皮的现象。因此，D公司需要建立规范的产品交付流程，明确流程的负责部门和负责人，梳理出流程中一些不必要的环节，提高流程的有效性和高效性，从而才能从根本上解决公司的“瓶颈”。　　消除瓶颈与梳理流程　　从本质来看，瓶颈与流程之间是密不可分的。企业瓶颈可以定义为直接影响企业整体效能发挥的少数子流程。若此瓶颈得以消除，则整体效能将会大大提高。因此消除瓶颈的过程实际上要求企业能够从多个部门、多种业务流程出发，发现瓶颈、评价瓶颈、进而提出解决方案的过程。D公司现在的情况是，各个部门的基本上就没有流程的概念，流程或者是不存在，或者是很不规范，或者是员工根本不知道。

8、现在，D公司迫切需要做的是：梳理和优化与产品交付相关的流程。　　从约束理论到瓶颈管理　　提到“瓶颈管理”必然要谈到“约束理论”（TheoryofConstraints,TOC）。提高约束理论首先想到的就是著名的木桶原理，即木桶的最大容积取决于最短的那块木板，而不是最长的那块。约束理论强调识别并消除企业管理甚至个人生活中的“约束”即“瓶颈”，用一种系统的方法来发现、分析、解决瓶颈所在。“瓶颈管理”告诉我们如何管理瓶颈，目标是为企业争取生存的根基——利润。瓶颈管理的核心是