没有核心竞争力，就没有真正的扩张论文

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1、没有核心竞争力，就没有真正的扩张论文.freelmothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。为什么？萨姆·沃尔顿并不是特许店的创造者，他的第一个店是别人授权的特许店（1945年），但从萨姆·沃尔顿开设自己的沃尔玛连锁店开始，提供价值就是沃尔玛文化的一部分，沃尔顿发展沃尔玛的计划中有两个关键方面：第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，沃尔顿相信“如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，”他说，“人们就会在当地购物。”沃尔顿计划

2、的第二个要素是由内（管理）向外的扩张模式，正如沃尔玛的总裁戴维·格拉斯解释的那样，“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走”。如果说沃尔玛的成功来自正确的战略定位，沃尔玛的持续却来公司的制度、程序与文化，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续地维持下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配

3、送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”。由此国美得到什么启发？我觉得从这种对比中可以得出的结论是：第一，今天国美受到挫败的原因其实就是当年成功的原因，国美当年凭卓越的战略眼光与机会把握，获得了先行一步的优势，但正是这种成功建

4、立的地位优势，使国美对上游商采取单纯“用规模来压价”的策略，而不是像沃尔玛一样对宝洁以德报怨；正是这种量的扩张方式使国美只是强调前线经理的冲锋陷阵，而不是像沃尔玛一样，通过善待员工以实现善待顾客，也正是统购方式建立的价格优势使国美过于强调规模的效益，而不是像沃尔玛一样强调团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握等等。第二，在扩张模式上，国美基本上是一种“由外而内”的模式，这种模式需要在短期内做出很大的“量”，通过量进一步将供应商紧紧地吸引住，只要有供应商的信任，国美就可以大量地扩张，因为国美清楚地知道中国目前这些供应商的短处：在供过于求的

5、情况下，你没有做“增值”的能力，就只好在量上拼个你死我活，而国美就是中国家电最大销量的地方。所以，沃尔玛与国美表面上都是在用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：国美走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。沃尔玛的CEO格拉斯说沃尔玛从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事，而我们可以看到，目前国美老板正在做的，正是“跳跃式前进”然后再回头补漏的事。我想国美至少应当清楚地意识到像“天天低价”这样的策略，并不是持续竞争优势的来源，国美应当懂得，企业竞争其实是在两个层面展

6、开的：第一层面是企业家的战略洞察力和判断力，这可以使得企业获得先行一步的优势；第二个层面却是业务一线的实施能力，这是企业组织性的能力，这种能力的获得需要建立在制度、程序和文化基础上，第一个层面可以使企业成功，第二个层面可以使企业持续！不过，国美也不必在压力面前太过紧张，因为国美面临的这些问题我相信是大多数已经成功的民营企业家共同面临的问题，就像戴尔在1994年总结的那样：公司“年轻”的时候，还没有必要为长期做准备，等到需要计划时，又已经为达到近期目标忙得焦头烂额。1994年我们最大的收益是从头开始。当时我们总算是具备了坚强管理的基本条件，

7、也就是说，自公司有史以来，我们第一次可以思考一年以后的事，开始研究公司的长期目标。到戴尔已经超过20亿美元之后，才学会从思考一年以后的事开始，这看起来似乎很简单。真的很简单吗？你如果去统计中国那些所谓大公司的CEO的时间，有多少用在思考一年之后的事上？在我看来，当一个企业的CEO的主要时间是用在思考一年以后的事，而不是主要用在处理眼前的问题，那这家公司离持续也就不远了。我们不知道国美CEO的时间如何安排，但我们希望这家优秀公司的CEO真正懂得，所谓战略就是对未来的选择，所谓执行就是将自己的精力集中于选择的那一点，所谓核心竞争力就是能够支撑

8、你长期报酬的能力，对这些问题的回答才是真正的持续之道。