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1、目录第一章并购双方情况简介11.1并购双方集团概述11.2并购双方企业文化1第二章吉利杠杆收购沃尔沃32.1吉利“蛇吞象”并购沃尔沃32.2吉利并购沃尔沃的资金来源42.3吉利并购沃尔沃的原因5第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施63.1吉利并购沃尔沃后风险分析63.1.1运营风险63.1.2财务风险83.2吉利与沃尔沃文化整合中的主要问题93.2.1瑞典和中国的文化差异93.2.2吉利与沃尔沃双方的企业文化103.3吉利并购沃尔沃后的整合措施103.3.1品牌及市场战略113.3.2技术整合战略123.3.3文化整合战略12第四章解决跨国并购文化冲突的对策
2、144.1识别并购企业双方的文化冲突144.2实施有效的文化沟通途径144.3制定合理的人力资源整合管理策略154.4形成统一价值观的企业文化164.5对员工实行跨文化培训17第五章结论与建议185.1结论185.2建议20第一章并购双方情况简介1.1并购双方集团概述1.1.1吉利集团概述吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且
3、连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。1.1.2沃尔沃概述沃尔沃,瑞典著名汽车品牌,曾译为富豪。该品牌的创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。1.2并购双方企业文化1.2.1吉利的企业文
4、化吉利的愿景是“让世界充满吉利”。该愿景的含义就是希望吉利所产的汽车和它的先进技术能够走向国际,走遍全球,同时,也是把大吉大利的祝福送给每一个人。吉利的目标是造出最安全、最环保、最节能的好车。吉利很注重企业精神这一方面的培养。吉利不断的创造汽车行业内的奇迹正是因为吉利拥有其独特的企业精神。吉利的企业精神包括团队精神、学习精神、实事求是精神、顽强拼搏的精神以及精益求精的精神。这种吉利精神,不仅是其目Hlf成就的关键,也是保障吉利走向持续经营的精神态度。吉利一直依靠着企业的“元动力”这一核心理念经营和壮大。这里所指的元动力便是企业员工的动力。企业的员工是否能够积
5、极进取,决定了企业是否能够保持旺盛的态度经营和可持续发展下去。离开了员工的努力,企业便会黯然失色,也就不可能形成企业的战斗力。吉利希望自己的品牌可以享誉世界,得到所有人的认可,这些年也致力于提高企业汽车的销量,并企图找出汽车出口的方式。1.2.2沃尔沃的企业文化沃尔沃将企业文化看作是企业的特殊资产形式。沃尔沃的企业文化主要就为了能够实现其品牌价值以及员工的价值。首先沃尔沃的核心理念是品质、安全、环保。沃尔沃非常看重顾客的需求和愿望,其目标就是使客户的期望值达到最大。沃尔沃一直致力于能够为人们造出世界上最安全最可靠的汽车为理念进行奋斗，这也是沃尔沃的名声能够国
6、际化传播的一个重要特点。在企业员工管理上,沃尔沃认为上司对员工要有责任心,要让员工认识到自己的价值。上司还应当积极听取下层员工的建议,平等的对待每一个员工的工作、对员工保持信赖的态度。这些管理政策,使得沃尔沃的员工从内心觉得公司的经营状况和繁荣发展与员工自己的利益息息相关,相应的激起了员工的工作热情。沃尔沃还很注重员工的个人发展问题,沃尔沃每年对员工发展的投资会占到公司总支出的10%左右。沃尔沃还拥有一个重要的员工培训方式——相互教育。即一些有成功经验的员工拿出自己的观点和其他的员工进行分享,互相学习。这是员工之间一种很好的交流和沟通方式。第二章吉利杠杆收购
7、沃尔沃2.1吉利“蛇吞象”并购沃尔沃2.1.1中国民营企跨国并购我国企业的跨国并购始于上世纪80年代，企业海外并购发展大致可以分为两个阶段。第一个阶段（1999年之前）：这阶段进行跨国并购的企业几乎全部是国有企业。第二个阶段（1999年之后）：1999年我国确立了“走出去”战略后，企业的海外并购开始普遍出现，这阶段我国一些优秀的民营企业开始积极进行海外并购，并且崭露头角。我国民营企业的海外并购具有以下四个特点：(1)并购数量少、交易规模小；(2)并购行业相对集中；(3)并购对象集中在发达国家；(4)并购动机主要是获取无形资源。近年来，中国企业的跨国并购活动显
8、得非常活跃。在这些并购中，吉利并购沃尔沃在规模上是首
