《xx预算管理案例》word版

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1、天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632加强预算管理，是众多跨国公司不断发展壮大的成功经验。在国外大中型企业中，汲取了一些企业由于预算约束软化、内部统一性差导致经营失败的教训，普遍建立预算管理制度作为一种现代化管理机制。上海金桥（集团）有限公司坚持数年开展全面预算管理，把企业所有经济业务均纳入预算管理的轨道，不断提高企业经营活动的可控、可调性，提升了集团经营管理水平。一、基本做法和体会金桥集团的预算管理是一种以财务管理为核心，以现金流量为基础

2、的全面管理。通常以企业目标利润为预算目标，以销售收入为编制基础，综合考虑市场和工程投入等因素，遵循三结合的原则，即由总到分和由分到总相结合，由上到下和由下到上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反复计算、调整的过程中，寻求实现预算目标的最佳预算组合。以下是基本做法和体会：1.领导重视是关键。企业要将预算管理搞上去，领导重视是关键，一把手亲自动手直接抓，才能推动预算管理工作的开展与落实。金桥集团的预算管理工作是在集团公司总经理直接领导下展开的，总经理不仅在员工大会上全面动员统一思想认识，还时常在各种场合反复强调预算管理的重要性，

3、使公司每位员工从思想上重视，充分认识到预算管理不只是总经理室的事，也不只是计划财务部门的工作，而是每个部门、每位员工日常工作中量入为出的依据。2.组织制度是保证。要将预算管理工作落到实处，首先，要制订规范的可操作的管理办法。1997年公司制定了《金桥集团（公司）预算管理办法》，明确了预算控制第一责任人、预算执行第一责任人和主管的领导责任人；确定了预算编制方法及程序；强调了预算的执行与控制。其次，建立组织机构，领导挂帅，使预算管理具有极强的权威性与严肃性。2000年集团公司以领导班子核心人员组成了预算审核委员会，使预算管理在组织

4、机构上落实，资金预算实行预算委员会审批制度，进一步强化了预算的控制力度。2001年针对金桥集团“三司”分体运作的正式实施，将《金桥集团（公司）预算管理办法》进行了修改，确保了公司分体运作的规范操作，促进了公司体制改革的稳步推进。以下是金桥集团预算管理基本关系网络：从上述关系网络中可以看到：金桥集团预算管理的范围包括集团系统所有职能管理部门、事业部及全资控股子公司。其中：集团各职能管理部门、各事业部既是预算执行部门，又根据产业条线对各全资控股企业分级归口管理，而集团预算审核委员会是集团预算管理决策中心。预算管理的关键在控制，预算

5、确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，实施有权审批人制度。金桥集团建立严格的授权批准制度，明确公司一级的主管领导授权审批的权限和范围，分工负责，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。如遇突发事件超出年度预算、月度预算开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经集团预算审核委员会审议通过后实施。根据金桥集团的预算管理工作体会：企业应把各个阶段的主要经营目标作为预算管理的基准指标，如产量、销量、成本、现金流量和股东权益。企业其他的目标可作为预算管理的辅助指标。3.控制检查是抓手。预算控制是通过预

6、算与实际结果的定期比较（如按月）来实现的。金桥集团各职能部门严格按预算执行，公司坚持在每月召开的财务分析会上，对各单位预算执行的情况进行通报、分析、预警，提出存在的问题和相关的建议，及时采取有关对策或方法，使各部门重视本部门预算执行情况。预算管理作为财务管理的重要内容，计财部每月都要将实际经营结果与预算相比较，并作出现金流量分析，发现问题，及时预警，力争使公司经营管理及财务状况均达到可控、可调。例如，公司针对管理费用常有超标的现象，决定在各部门建立管理费用预算控制台账，管理费用支付实行登记卡结算，凡超过预算的科目，费用控制系统

7、预警反馈，计财部不予付款。对于预算工作中遇到的问题，计财部及时提供指导和协调。根据销售收入和工程支出等现金流量情况，及时向有关部门和集团领导反馈收入预算的执行情况。为确保销售预算目标的实现，预算部门及时从预算执行的正负差异中分析出主观与客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时调整个别期间的预算方案，非重大意外因素不调整年度预算。4.软件运用出效率。预算管理的统计工作既全面又细致，管理者要通过统计大量的分析信息报表，才能及时了解预算的执行情况，作出正确的判断与决策，电算化是必需的管理手段。1998年公司委托软件公司开发了一套

8、预算管理与合同管理系统相结合的综合管理系统，做到账务系统的现金流量与预算执行、合同完成情况的数据相一致，达到三系统数据的共享。这一软件的运用解决了困扰计财部长期以来财会核算、合同管理、预算统计三者各自为政的局面。1999年，预算管理与合同管理综合系统的运用，使金桥公司的信息共