《阿米巴案例》word版

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1、案例详解：“阿米巴经营模式”落地步骤对于阿米巴的问题，我想说，没有哪一种管理模式是硬套的，我们要根据企业实际情况去做的，比如我今天讲的案例，用了赢利中心的管理模式，也引用了向员工融资，我们不要局限于模式，我们要的是结果。优秀的管理方法理论很多，但不是简单复制，是科学分析后的个性化解决方案。·客户名称：保密·企业性质：中小民企，集研发、生产、销售于一体·主营产品：车间精密仪器·公司规模：2012年产值最高时达到7000万元；2013年产值为5000万，员工人数160人左右；2014年产值3000万，员工80人左右·成立时间：2000年·

2、1）业绩下滑严重：受大环境影响及行业客户转型，2013年业绩5千万，2014年下滑到3千万；·2）不及时交货率95%以上，质量投诉率100%，流失好几个核心大客户；·3）工厂原材料浪费严重，销售成本、管理成本居高不下，利润远远低于行业利润，濒临破产；·4）一旦出现交期、质量问题，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿，内耗严重，流程执行混乱；·5）员工工作被动、懈怠，无敬业精神；·6）企业核心竞争力是研发部门，现在成了鸡肋，研发成本高、浪费严重、研发人员出的图纸出错率98%以上，也是导致延期的重要因素；·7）老板是企业唯一

3、大脑，长久以来的管理混乱，使得老板脾气异常暴躁，员工都怕他，背后说他坏话。单子签订完以后，马上约定了项目启动时间，并且把相关资料给了他们，所以项目启动之前他们就在安排学习阿米巴，并且说出自己的感想，让员工去了解这个模式、接受这个模式，激发他们在企业内部创业的欲望。这样进驻企业时，就比较顺利了。员工胃口被吊起来，所有员工都较好地理解了这个项目，并期待这个项目的开展。项目启动时，除做项目启动会之外，还安排了一个演讲，主题是《假如我是下一个老板》，全部员工都参与了（生产一线工人是自己报名的），还安排了很多小环节，比如说买马、娱乐节目和抽奖之

4、类的。我们咨询团队跟他们一起玩得很high，就当老朋友聚会一样。大家玩得很开心，关系也近了，同时，我们也看到了我们想要的结果，比如说，哪些人有经营的概念和思维，哪些人是负能量需要清除，哪些人适合做职能岗位，赢利主管的人选基本上心里也有谱了。启动会之后，开始访谈。访谈重点有四项：一是搜集、调查、分析经营情况、经营数据；二是了解核心成员的性格、人品，三是了解他们的管理现状以及尝试过的改革方法最后是他们员工之间的内在关系（老板亲属之类的）。这次访谈很顺利，员工很配合，员工基本上把知道的都说了，也给我们提了很多建议。项目启动环节总结起来有两点

5、感受：1）比管理诊断更重要的是激发员工活力和参与度，解决人的问题能够事半功倍。2）群众智慧最重要，群策群力，能够给现在的项目和未来的管理降低很大难度。调研结束以后，按理说应该出诊断报告，但企业老板和员工都非常着急，直接要求我们开始做阿米巴的落地方案。我们和老板以及行政经理、财务经理一起讨论、分工、看财务数据，讨论了以下几个重点内容：1、确定哪些部门可以做赢利中心阿米巴？哪些部门做费用阿米巴？赢利中心的划分有几个方法：·1、按照团队分：①事业部级；②中心级；③部门级；④团队级；⑤员工级·2、按照产品分：①产品类别；②单个产品；③单个订单

6、·3、按照区域分：①大片区；②省区；③市区；④镇区等·4、按照项目分：根据每个公司具体项目情况进行这个公司采取的是按照团队分阿米巴，首先是4个销售部门（核算到团队级），另外一个就是生产部（核算到部门级别）。是否能成为一个赢利中心阿米巴有几个要求：·1）划分后能够成为一个可以独立核算的组织：即有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出；·2）赢利中心是一个能够独立完成某项业务的单位，比如说通过内部改良/创新能够萌生出更多的价值；·3）能够贯彻公司的整体目标和方针：比如财务目标、运营目标和客户目标等。2、确定各个赢利中心的月

7、利润和年利润：这是让我们很头疼的，该公司只有税务帐（大家都知道税务帐基本都是不准的），内帐没有，连基本的流水账都没有，所以，所有的数据只有通过估算进行，这是这个项目的盲点之一，幸好后来误差不大：·1）估算每个月的管理成本。主要是房租、水电、总部费用部门人员工资、税金、财务费用、社保、折旧、办公用品、电话费等等的分摊；·2）各赢利中心阿米巴产生的月收入估算。项目方销售部门原本有数据；生产部采用计件工资制，机器的折旧和各工序的单价也都有数据；·3）各赢利中心阿米巴的成本费用估算；·4）核算各赢利中心月度利润、年度利润；·5）核算整个公司及

8、各赢利中心阿米巴所需要的运营资金分别是多少。3、分配机制如何设计？第一个问题：员工是否需要投资？当时考虑两个方案：第一个方案是员工不投资进来。这样的好处是员工容易接受，尽心工作，可以多拿一份收益。但缺点是，这样的驱动力不