人力资源管理现状分析报告

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1、人力资源管理现状分析报告人力资源管理流程对比/最佳实践流程之间的衔接应该保持通畅，这样才能够确保信息在传递的过程中没有任何的障碍。流程的衔接通常是通过各职能部门在充分的沟通之后对所有关键流程的执行所达成相互的共识流程的效益应该得到衡量，这样才能了解流程是否能增加价值为了使子公司有一定的灵活性，有些控股公司在较高层次制定政策框架，允许子公司进一步在框架范围内制定自己的管理流程和步骤。这一实践对人力资源部门有借鉴作用信息技术的支持使建立信息平台非常容易，人事的政策和步骤可以很方便地获得。同样，在线管理和跨部门信息共享也可以实现流程必需通过一套全面的HR信息系统来支持和实施，因为

2、系统往往能够增进办公自动化的进程，使员工从琐碎的工作中解脱出来，从而把更多的精力投放到管理和服务的角色中去完善的流程管理体系应该包括年度性的流程审计工作，这样才能确保流程在执行中不会出现人员上的错误操作。这样的工作一般是由公司的审计部门根据年度计划而执行流程的负责人必需清楚地意识到整体流程的目的和他相应的职责范围。通常这些流程上的职责范围是以书面的形式包括在职位说明书里流程信息技术组织结构人员/文化人力资源部管理现状分析-信息技术一、缺乏信息系统的整合主要依据：人力资源部目前的人事信息系统突出强调报表功能，信息的传递不是通过信息系统本身，更依赖于其他形式，如报表、电子邮件与

3、集团内其他职能部门的信息整合较弱，HR对员工动态信息的了解相对滞后集团HR与各子公司及各子公司之间的HR动态信息交流自动化程度较低，缺少信息系统支持人力资源管理信息技术缺少参与集团战略性信息技术规划影响：影响HR信息系统发挥应有的功能，如缺少人事信息之外的其他动态信息，如：业绩表现等人力资源管理部与集团其他职能部门的交流更多依靠其他方式在集团范围，可能产生资源浪费。如：集团的培训计划和下属公司的培训计划产生重复，在招聘和遣任方面无法高效地通过信息系统发现到合适的内部人才各部门信息多次、重复地输入，容易产生数据错误，同时信息使用效率较低，成本较大缺乏人力资源管理信息技术规划的

4、前瞻性流程信息技术组织结构人员/文化人力资源部管理现状分析-信息技术二、缺乏人力资源管理系统的接入渠道主要依据：接入人力资源系统的渠道非常有限。在集团范围，各子公司无法进入集团人事信息系统，子公司的人事组织信息变化必需通过其他途径与集团HR保持沟通各职能部门的管理层，甚至集团高层缺少接入人力资源管理信息系统，无法实时获取集团范围的人事动态信息，只能完全依赖于人力资源部提供的报表数据，目前系统不支持员工自助服务，员工无法接入人力资源管理信息系统，及时更新自己的个人信息影响：许多情况下，人事信息变化不能及时更新，信息变得不够准确HR人员不得不花费较多时间处理事务性工作流程信息技

5、术组织结构人员/文化人力资源部管理现状分析-信息技术三、缺少对HR关键管理流程的支持主要依据：目前人事管理系统不能支持许多关键人力资源管理流程，如：业绩考核流程，培训流程等人事管理系统也不能完全支持管理流程所设计的要求，如：培训管理流程中所需要的员工能力变化数据人事管理系统缺少预警机制，如：劳动合同的续签提升，员工流失率提示影响：人力资源部的关键流程缺少信息技术的有力支持影响人力资源部的工作效率流程信息技术组织结构人员/文化246810人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯规划流程信息技术组织结构人员和文化当前状态理想状

6、态人力资源管理现状的总体分析人力资源管理现状和最佳实践的差距所示如下。在报告的后面部分我们将分析如何缩短现状和最佳实践之间的距离人力资源管理价值链介绍人力资源规划与政策开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩目标的实现招聘与录用薪酬福利与激励员工发展与培训信息管理提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现；提供框架以帮助解决员工问题确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击确保人

7、力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其它业务系统和流程的整合在西方集团企业，获得公认的人力资源管理价值链基本包括以下几个方面：员工遣任与退任人力资源部工作定位建议人力资源部的工作定位是指人力资源部在集团的发展战略指导下，制定支持性的人力资源管理战略，从不同层次上明确工作重点，使人力资源管理实现最大的战略价值根据集团组织结构现状和发展的要求，为了使目前集团人力资源管理更上一个台阶，缩短现状和最佳实践之间的差距，我们建议人力资源部在三个层面进行明确的工作定位.我们建议：集团高层的战略伙伴，从集团人力资源规划、