医院人力资源管理的核心在于创新

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1、医院人力资源管理的核心在于创新医院的核心竞争力是人才,医院人力资源管理水平的优劣,直接影响到医院市场竞争力的强弱。为了应对医疗体制的改革新方向,就必须建立一支高科技、高水平、高素质的人才队伍,实现医院可持续发展。因此,通过专业、有效的人力资源管理,培养人、引进人、教育人、激励人、依靠人,成为医院管理者的第一要务。面对传统医院人事管理的诸多弊端,只有创新进取,找到一套适合医院特点、行之有效的人力资源管理机制,才能面对激烈的市场竞争。　　　　1建立公开、公平、竞争、择优的选人用人制度　　　　在旧的医院管理体制下,僵化的人力资源管理,过多的行政管理干预,人力当作一项成

2、本负担,给医院的发展和人才的发展带来诸多的障碍和弊端。有些医院拼命引进人才,引进后不加以重视,更没有培养。我院在尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的“四个尊重”重大方针指导下,提出了不唯学历、不唯职称、不唯资力、不唯身份的不拘一格选拔人才“四个不唯”标准,充分体现了人才的发展性、多样性、层次性和相对性的“大人才观”,以人的“能力”做为选拔人、激励人、依靠人的标准。　　随着国家医药卫生体制改革的逐渐深入,面对激烈的医疗市场竞争,“论资排辈”、“任命定终身”的干部任免制度的弊端日益显露。我院结合现代医院管理的特点,运用科学的人事管理技术和方法,对医院总体结构和流

3、程、及其工作平台进行系统分析,在选人方面,坚持公开、平等、竞争、择优的原则,人尽其才、才尽其用。并根据各自医院的需要,采用科学的预测方法,制定人力需求预测计划、合理利用人才,建成新型的选人用人机制。1999年医院实行人事制度改革,科室、机关所有中层骨干一律实行竞争上岗,具体措施有:(1)把“相马”变成“赛马”。从制度和机制上遏制跑官、要官的不正之风,防止用人的失误、失策;(2)把“少数人说了算”变成“大多数人决定”。由群众、评委、骨干、党委四个部分无记名投票综合评分决定谁上谁下,从源头上预防了选人用人上的腐败现象;(3)把“一劳永逸”变为“不断进取”。中层骨干任

4、职一般为三年,每年述职一次;聘期满后,中层骨干都要重新竞争上岗,每个人都面临着“今天不努力,明天可能被替代”。一个充满活力的用人机制,换来的是整个医疗工作的勃勃生机。医院的硬件建设与人才、技术等软件建设得到同步发展。　　　　2建立职责明确、有效放权的岗位责任制　　　　尽管有些医院按照卫生事业改革的要求实行了竞争上岗,由于没有形成科学的“大人才观”,对竞争上岗后的中层骨干缺乏激励和约束的长效机制,致使少数骨干上岗后出现有了岗位缺少责任感和危机感的问题,由此造成的后果是:苦乐不均、出工不出力、同岗不同质、同质不同酬的现象又有了显现,其直接的后果是扼杀了一部分人的积极

5、性和创造性。这种不合理、不科学体制使人力资源管理上缺乏有效性,也深深地影响了员工工作的积极性。我经过艰难的研究探索,形成了一套比较完善的品成绩管理的“以能为本”的量化绩效考评体系。　　2.1提出医院绩效考核总体目标:(1)按岗位定绩效考核目标,使不同岗位员工明确、理解并接受这一目标;(2)按目标定绩效考核标准和指标,使员工个人目标与科室、医院目标相一致;(3)按标准定绩效,通过绩效反馈,使员工明确自己工作的优、缺点,进一步努力的方向,并对考核标准中不完善的地方予以修订;(4)按绩效定方向,包括薪资调整、深入培训、职位升降、定职定级、转岗、解聘等。　　2.2构建“

6、以能为本”的“品绩管理”框架:首先是品行管理,对事业忠诚,对病人热忱,对同志诚恳,具有构建和谐社会的优良品质。其次是绩效管理,通过绩效考核评定人的能力和贡献。　　2.3建立“硬性指标+软性指标”的绩效考核模式:实行医院对科室、科室对员工的院、科两级考核体系,并通过在绩效考核过程中动态修订和完善,形成科室、员工主要的绩效考核方案。解决了以往年终评先工作中长期存在而又难以解决的问题:①扭转了评先过程中,靠汇报得票、凭印象给分的局面;②扭转了评先中的“长期先进”或“轮流坐庄”的局面;③扭转了互相争执,影响团结,矛盾上交的局面。主观因素少了,客观成分多了,真正绩效突出的

7、单位脱颖而出,体现了公开、公平、公正原则,也使年终评先、分配有了客观的依据。使绩效考核起到了全面激励的作用,达到了推动医院全面、协调、可持续发展的目的。在员工培训上减少了盲目性,员工通过绩效考核明确自己工作的优、缺点,确定努力方向,针对性地通过各类培训,提高自身素质,使员工价值取向与组织目标相一致,增强了员工的凝聚力和团队精神。通过绩效评价,优化了员工队伍结构,提高了员工素质,形成了人人争创一流工作绩效的良好氛围。3建立公开、公平、合理的薪酬管理体系　　　　医院薪酬管理是人力管理中的一项核心内容,但最好的薪酬制度也必须与科学、公开、公正的绩效考核结合起来,因为只

8、有进行科学公正的的业绩评