用六个步骤建立平衡计分卡 bsc

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1、建立平衡计分卡实务案例用六个步骤建立平衡计分卡目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标

2、，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。　　建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：　　　　　　　　　表1：BSC项目时间表第一阶段：战略明确与前

3、期工作时间事项事务责任者备注第1周项目组成立下设一流程小组、一开发小组总经理第1--3周公司远景与战略讨论会明确公司的远景、使命与战略，并用文字表达出来总经理建立平衡计分卡实务案例用六个步骤建立平衡计分卡目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金

4、计划的设计与实施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。　　建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会

5、犯的错误。下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：　　　　　　　　　表1：BSC项目时间表第一阶段：战略明确与前期工作时间事项事务责任者备注第1周项目组成立下设一流程小组、一开发小组总经理第1--3周公司远景与战略讨论会明确公司的远景、使命与战略，并用文字表达出来总经理第2周中高层BSC与BPR培训讲授（4课时）发放有关BSC与BPR内训教程战略管理部人力资源部第3周公司远景与战略发布会大张旗鼓对内、对外发布公司的远景、使命与战略战略管理部人力资源部第2--3周职员BSC与BPR培训讲授（2课时）；员工BSC与BPR培训讲授（1课时）发放有关B

6、SC与BPR内训教程战略管理部人力资源部第3周面谈(大股东)项目组成员；了解其对公司财务收益绩效的期望，并撰写成报告以提交第一次高管讨论会BSC专案组第3周面谈(重要客户)项目组成员了解其对最好的供货商的表现的期望，明确客户的价值定位，并撰写成报告以提交第一次高管讨论会BSC专案组第4周第一次面谈（高级主管）发放有关描述公司远景、使命和战略的内部文件战略管理部人力资源部第4周项目组成员与每位高层管理人员进行约60分钟的面谈1，了解其对公司使命、战略目标的了解程度2，征求其对公司的平衡计分卡以及项目的建议BSC专案组第5--6周公司核心流程描述根据公司战略，与高层充分沟通，确定公司核心流程（

7、核心过程是为了反映战略、为顾客创造价值的关键活动或过程）；收集主要竞争对手绩效资料BSC专案组BSC专案组确定主要竞争对手，收集主要竞争对手绩效资料第7周核心过程关键衡量指标开发开发出核心流程的关键流程衡量目标与测评指针，并与主要竞争对手进行对比，找出公司瓶颈流程与绩效差距第二阶段：制定平衡计分卡时间事项事务责任者备注第8周第一次讨论会（高级主管）发放面谈(大股东)与面谈(重要客户)结果报告；议程1：讨论在第一次高管面谈