房地产成本控制四大核心环节

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1、房地产成本控制----四大核心环节管理工程目标成本的制定、支解与落实工程清单招标管理工程成本数据库的建立[房地产成本控制专题研讨会2005年7月31日]一、关于成本管理的基本观点二、目标制定的原则与过程三、目标支解的方法四、目标的落实–有效控制第一部分工程目标成本的制定、支解与落实关于成本管理的基本观点1，房地产项目成本管理的基本内容：合理确定与有效控制；确定是控制的前提和基础，2，成本管理认识过程造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；成本控制—强调不能突破目标值提升价值—强调

2、企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值--当前指导思想：结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作3，成本管理的基本方法—目标管理，包含了目标的确定与控制两方面目标与控制关系：控制的目的就是为了实现目标控制的要素：目标、偏差测定、修正控制的过程：PDCA循环有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈成本目标的制定—基本原则1，目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标2，目标的作用：目标不是上限而是基准，目标

3、的作用在于心中有数3，目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本成本目标的制定—主要过程1，制定的时间：目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；规划方案确定后，形成正式目标成本施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下）；2，制定的方法3，制定的要求成本目标的制定—主要过程1，制定的时间：2，制定的方法：成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与

4、产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布3，制定的要求：成本目标的制定—主要过程1，制定的时间：2，制定的方法：3，制定的要求：合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支

5、持，通过市场调研和数据库；内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统地总数，便于今后的对比分析；尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，对用目标对控制结果的进行考核成本目标的制定—工作案例1，某中学成本控制纲要：前期制定的过程和人员，如何调整2，某中学成本测算：全成本的范围，对产品的明确3，成本调研报告格式：4，成本目标评审要点成本目标的支解--分解是为了落实1，要满足动态控制的需要：按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前

6、提项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标2，要满足成本分析的需要：按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加；3，按内部职责划分：成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI4，分解到设计限额：也可以认为是目标的落实，实际上内在目标制定时就已经考虑到了设计限额5，分摊问题：作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊；成本目标的分解—工作案例1，按招标和合同项分解：2，按科目细分：3

7、，责任划分：4，设计限额成本目标的落实产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手段；重点是在设计和招标过程中，在设计和合约中体现甲方的意图，保护设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（软件与报表）；调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实

8、施方案和利润预期；成本目标的落实--工作案例1，月报表2，调整所需文件：3，价值分析报告：第二部分工程量清单招标管理为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益处？充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分竞争，可以体现各单位的真实成本