第二人民医院“十二五”发展规划

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1、今年是实现全面建设小康社会奋斗目标的关键时期，是深入贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的重要时期，也是深化重点领域和关键环节改革的攻坚时期。在“十二五”期间，医疗市场面临更激烈的竞争，医院要大踏步发展才能应对这一挑战。因此，我们要坚持科学的发展观，不断深化医院改革，强化人才梯队建设，优化学科结构，完善医院管理体制，全面提高我院的竞争力，向国际化、现代化医院快速迈进。现制订我院“十二五”发展规划如下：    一、“十一五”期间我院的发展概况   “十一五”期间，我院以17“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，在市委、市政府的统一领导下，在

2、国内率先实施“管办分离”改革，通过加强医院内部精细化管理、鼓励技术创新、培养团队学习文化、强化岗位责任意识、打造新型的医疗运营体系等一系列举措，取得了较为显著的成效：医院门诊量、出院人次和业务收入明显增加；特色优势进一步发挥，重点专科专病建设得到加强；人才队伍素质进一步提高，教学科研水平有所突破；对外交流和社会影响进一步扩大，医院知名度和品牌形象获得提升。医院先后荣获首批“全国百姓放心示范医院”、“全国医院文化建设先进单位”、“全国学习型组织先进单位”、“江苏省文明单位”、“江苏省精神文明建设工作先进单位”、“江苏省患者安全首批示范单位”、江苏

3、省廉政文化示范点、江苏省首批平安医院和“无锡市十佳医院”等荣誉称号。连续多年获无锡市医院托管制考核第一，2009年获“医疗质量万里行”活动全国三级综合医院病历评比三等奖；2007年荣获全省病历竞赛第一名；2008年在“全国护士岗位技能”竞赛中，获江苏赛区理论和操作技能双第一、全国复赛铜牌。同年在全省三甲医院复核评审中又获得全省总分第一名的好成绩。2009年底，以易利华院长为首的研究团队以《转型时期公立医院管理体系的创新研究与实践运用》课题一举摘取了中华医学科技奖国内首个医院管理类课题的奖项。  （一）抓住机遇，深化改革，医院规模不断扩大  “十

4、一五”期间，我院各项工作得到全面发展，整体水平显著提高。医院规模不断扩大，6万多平方米的新病房大楼竣工在即；医疗业务工作量不断提升，2005年和2010年同期相比较，年门急诊工作量由809502人次增至约120万人次（估算数据），增幅约48.2%，年出院人次由25449人次增至约27000人次（估算数据），增幅约6.1%；医疗服务条件和诊疗技术得到明显改善，净资产由33940.90万元增至约40000万元（估算数据），增幅约17.9%；医疗设备总额由13493.07万元增至约16500万元（估算数据），增幅约22.3%。业务总收入由2005年3

5、0503.60万元增至2010年49700万元（估算数据），增幅约62.9%。“十一五”期间，按照“全面规划，分层建设，重点突破，逐步推进”的原则，医院内部机构日趋完善，全院设有3517个临床专科、18个医技科室、24个病区、设有ICU、CCU、NICU、EICU，63个专家专病门诊，一个中心实验室和5个专科实验室。医院已初步建成一个结构合理、相互支撑、特色鲜明的重点学科体系，目前拥有省级重点学科1个，省级临床重点专科7个，省级重点专科建设点1个，无锡市医管中心重点发展专（学）科2个，市级医学重点专科5个，市级专科（病）诊疗中心4个，居于全市卫

6、生系统前列。此外，医院还拥有一大批在无锡地区享有盛誉的特色专科。   （二）强化管理，健全体制，医院管理体系健全有序   17“十一五”期间，我院在市医管中心的统一规划部署下，实行法人任期目标责任制，强化管理，健全体制，使医院的管理体系健全有序。一是管理队伍专一有效，建设了一支基本适应现代医院管理的管理队伍，制定实施了《科主任管理条例》，进一步明确了科主任、副主任的工作职责和管理责任，完善了院、科、人三级质量控制考核网络。二是绩效考核到位，聘任管理科学。“十一五”期间，对沿袭多年的以财务为衡量标准的绩效考核方法进行了深度改革，率先采用了国际上先

7、进的“平衡计分卡”绩效考核方法，从医院发展战略层面，赋予绩效考核新的内涵，将考核体系划分为四个维度，有效激发了各级人员的积极性，为医院可持续发展增添了后劲；首创推行了专业技术职务实行A、B、C制聘任制度，打破传统的专业技术职务评聘的单轨制和终身制，引入竞争机制，对各个专业技术职务均设立高、中、低的同一级但不同档的职务和薪酬标准，从不同方面考量并聘用，取消终身聘任的做法，使医院成为充满活力的人才竞争大舞台。三是创新理念，改革内部运行模式。在全市新一轮医疗资源整合中，我院被定位为“原地发展”，在加快医院基本建设的同时，我们没有停止发展的脚步，而是本

8、着“小步走，不停步”的原则，加大自身改革力度，积极稳妥地推进医院内部运行机制改革——推行“主诊医师负责制”、探索护理垂直管理、实施岗位要素式改革、推行