降低返工率,提升产量攻关活动介

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1、该案例效果数据：1、攻关方案推出后两周，日均产量提升25.8%2、返工率从20%~30%下降到5.5%宝和天公司降低返工率，提升产量攻关活动介绍欧博管理咨询项目组进入该公司后，发现他们的返工率较高，严重影响了生产效率。于是，组织了以横向控制为主的攻关活动。1、严格控制好包装车间跟喷涂车间的物料交接，在交接的时候写好《物料交接单》，双方当事人当面确认数量、规格、订单号。2、包装车间按10%的比例抽查喷涂车间流下来的物料。3、生产车间物料员每天下班前把第二天所需的物料备齐并做首件确认。4、生产线组织本线的员工根据不同型号的产品提前做好排线安排。5、生产线长根据当天的计划量对瓶颈工序的岗

2、位员工下达派工单，每天督促工人完成并奖罚。6、将产品根据加工难度分成低、中、高三个级别，每个级别每条线制定每天产量标准，加工难度低的产量要求每天1450套，加工难度中等的产品要求每天1300套，加工难度高的产品要求每天900套。根据任务的完成情况，每天对各条生产线进行PK和奖罚。7、确定包装车间的产量目标为3300套，每天实施奖罚。(二)攻关效果1、攻关方案推出后两周，日均产量提升25.8%2、返工率从20%~30%下降到5.5%（三）点评1、工序物料交接是一个非常重要的控制点，质量问题、数量问题都可以在这个点上得到有效控制。我们的质量问题有时并不是100%都能解决，但是我们至少要

3、把好质量的关，不要让前面不合格的产品一直流下去，流到最后重新返工，就让中间工序的劳动全成了无效劳动，而且，最后还不知道是哪个工序出现了问题。所以，我们一定要在物料交接的时候做好控制，让各个工序自己处理好自己这道工序的产品质量问题，让人人都成为质量的控制者。2、工序交接既是质量的控制点，也是数量的控制点，因为从交接时形成的表单和数量就知道我们的产品和订单做到了哪个工序？还有多少未完工？进度如何？这是PMC安排生产、调整生产的依据。3、该案例中，产量能在短时间内迅速得到提升，主要靠的是产前准备工作到位，以及每天明确的任务指标和每天频繁的PK、激励。并没有什么高难度的动作，所以，简单的事

4、情认真做好，就一定会有效果宝和天公司管材不良攻关活动介绍（一）攻关前管材不良状况：1、管材不良率达20%，其中从开料车间到管类车间造成的不良为10%，管类车间生产过程的不良为5%，从管类车间到喷涂车间造成的不良为5%。2、补焊材料费用1.63万元/月。3、专职补焊工4人。（二）欧博项目组进入后，从9月24日开始我们成立了管材不良攻关小组，组长为主管生产技术的总经理助理，成员包括：车间主任，物料员，品管员、班组长，欧博老师。（三）攻关动作1、管材不良攻关动作表：2、每天两次检查、每天现场总结3、每周进行总结、考核和激励。（四）攻关效果：1、管材不良从20%下降到5.6%。2、补焊材料

5、费用从每月1.63万下降到每周1275元，下降幅度为68.8%。3、专职补焊工从4人减少到2人。（五）点评 管材不良率从20%降到5.6%，靠的并不是大的技术改进，而是对员工操作动作的规范。员工在物料搬运过程中的操作不当是导致不良的主要因素，这是通过仔细观察得出的结论。明白了这一点，我们就知道了解决问题的切入点，那就是严格规范我们的操作行为。问题很快就得到了控制。所以，企业的问题并不像很多朋友认为的那样，如何难解决。而是我们应该沉下心来，仔细观察问题产生的原因，或许这些原因很简单，对策也很简单，只要我们通过认真规范，反复检查就能解决。这就是这个案例给我们的启示。宝和天公司管材不良攻

6、关活动介绍（一）攻关前管材不良状况：1、管材不良率达20%，其中从开料车间到管类车间造成的不良为10%，管类车间生产过程的不良为5%，从管类车间到喷涂车间造成的不良为5%。2、补焊材料费用1.63万元/月。3、专职补焊工4人。（二）欧博项目组进入后，从9月24日开始我们成立了管材不良攻关小组，组长为主管生产技术的总经理助理，成员包括：车间主任，物料员，品管员、班组长，欧博老师。（三）攻关动作1、管材不良攻关动作表：2、每天两次检查、每天现场总结3、每周进行总结、考核和激励。（四）攻关效果：1、管材不良从20%下降到5.6%。2、补焊材料费用从每月1.63万下降到每周1275元，下降

7、幅度为68.8%。3、专职补焊工从4人减少到2人。（五）点评 管材不良率从20%降到5.6%，靠的并不是大的技术改进，而是对员工操作动作的规范。员工在物料搬运过程中的操作不当是导致不良的主要因素，这是通过仔细观察得出的结论。明白了这一点，我们就知道了解决问题的切入点，那就是严格规范我们的操作行为。问题很快就得到了控制。所以，企业的问题并不像很多朋友认为的那样，如何难解决。而是我们应该沉下心来，仔细观察问题产生的原因，或许这些原因很简单，对策也很简单，只要我们通过认真规