卓越绩效管理

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主要内容1、卓越绩效模式产牛的背景2、卓越绩效模式的特点3、卓越绩效模式的核心价值观4、全国质量奖及其评价标准5、卓越绩效口我评价1、卓越绩效模式产生的背景1.1经济全球化带来的挑战——质量更加重要•经济全球化•信息技术的革命、市场竞争II益加剧•ASQ：质量成为全球最关注的问题、成为组织的义务和个人的道徳准则1.2质量内涵的进化过程控制的中心的卖方主导的质量（符合标准）I以顾客满意为中心的买方主导的质量（顾客满意）I追求差异化的竞争性质量（创新和竞争优势）I战略性质量（质量是创造价值的核心）1.3提高质量需要激励和引导•市场竞争是提高质量的根本驱动力•提高质量还需要激励和引导•世界是最有影响的三大质最奖：——口本戴明奖（1951）◊NEC、曰立、KK、日产、小松、丰m、理光、新FI铁——美国马尔科姆•波多里奇国家奖（1987）◊GM、Motorola^波音、施乐、IBM、AT&T、…——欧洲质量奖（1991）O宝马、雷诺、沃尔沃、诺基亚、爱立信、西门子…卓越绩效标准的内容及评分卓越绩效标准美国波多里奇分值分布卓越绩效评价准则分植分布国家标准(GB/T19580)领导120100领导战略8580战略以顾客为中心8590顾客与市场测量、分析和知识管理90100测量、分析与改进以人为本85120资源过程管理85110过程管理经营结果450400经营结果总分10001000注：全国质量奖评审标准2001年至2004年基本采用了美国国家质量奖的“卓越绩效标准”，但在评分权重上作了一些调整。2005年开始采用《卓越绩效标准价》国家标准。2、卓越绩效模式的特点2.1从产品、服务质量扩展到经营的质量•产品、服务质量追求的是满足顾客要求；•经营质量追求的是企业综合绩效和永续经营的能力； •卓越经营模式是当今国际上公认的经营质量的标准(TQM的标准)；2.2聚焦企业的经营结果•卓越绩效模式强调结果导向，关注企业的经营绩效；•“经营结果”在标准满分1000分中占到40〜50%；•经营结果：顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任;•相关方的利益平衡，追求企业的可持续发展。2.3关注企业的比较优势和竞争能力提升•注重对市场和竞争对手的分析；•制定能市场竟争中取胜的战略目标和规划；•绩效评价与自己原有水平比较，与竞争对手比较、与标杆水平比较；•增强企业的竞争意思，提升企业的竞争力。2.4强调持续改进、提高成熟度•IS09000——符介性标准；•卓越绩效模式一一成熟度标准；•引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟；•美国国家质量奖企业：650-750分；•我国质量奖企业：600-700分；•卓越绩效模式可指导追求卓越的组织进行自我评价，促进持续改进。LeadershipTeamTransformation领导团队的转变Humble谦逊的ForeverHumble永远谦逊Preparation准备OrgProfile组织简介FirstAssessment首次评审Time时间3、卓越绩效模式的核心价值观•卓越绩效评价准则(GB/T1958()-2()04)国家标准的基石和浓缩•反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。1远见卓识的领导7创新的管理2以顾客为导向追求卓越8基于事实的管理3培育学习型组织和个人9社会责任与公民义务4尊重员工和合作伙伴10重在结果及创造价值5快速反应和灵活性11系统的观点6关注未來卜一项核心价值观领导的魅力 3.1远见卓识的领导•确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；•制立组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；•调动、激励全体员工的积极性，为实现组织日标，鼓励员T为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；•强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；•以自己的道徳行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对纟R织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现H标。3.2以顾客为导向追求卓越•企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；•为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；•与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；•尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；•为顾客提供个性化和在特色的产品和服务；•对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。3.3培育学习性的组织和个人•组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；•个人学习可能提高员工的能力和索质，为员工发展带來新机会，是组织对员工成长的一种投资；•组织和个人需耍一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作Z中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳丄作方法和标杆学习；•开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享(KMS)；•强调学习的有效性，要能解决现存的问题。3.4尊重员工和合作伙伴•在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现H标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；•在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟关系与合作伙伴关系；•建立合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；•成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战备日标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。3.5快速反应和灵活性•电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进推动组织质量、成本和效率方面的改进； •为了实现快速反应，要缩短产品更新周期利产品、服务的牛产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）；•为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规律办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；•培养掌握多种能力的员工更为重耍，以便胜任工作岗位和任务变化的需求。3.6关注未来•持续增长和帀场领先地位能给利益相关方以长期信心；•要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因索：顾客期望、新的机会、山场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；•根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；•为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。3.7管理创新•创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带來新的绩效，为利益相关创造新的价值；•创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；•要领导和管理创新，便Z融入到FI常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意思），管理变革（风险意思），接受变革（能够容忍失败）。3.8基于事实的管理•组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；•绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；•绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产站和服务质量、动作效率、供应商和员T发展、成本和财务绩效等；•对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和口己比、和竞争对手比或标杆比），采取措施进行改进（PDCA）；•分析可用于多种用途：策划、绩效评价、动作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。3.9社会责任和公民义务•组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；•社会责任要求组织遵守职业旨选，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；•应从产品设计开始应考虑到环境、资源和安全等方面的需求；•不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；•公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道徳等）,在社会活动中起到引导和支持作用。3.10重在结果及创造价值•结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；•要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好氏短期目标的关系；•经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；•“结果”应是有“因”Z果，是“方法一一展开”的结果「'方法一一展开”的成熟度如何要看“结果”;“方法一一展开”的改进应以“结果”为导向。3.11系统的观点•卓越绩效模式：以系统的思维來管理整个组织，取得卓越绩效；•系统的整体性、一致性、协调性；•整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）； •一致性意味着按照标准耍求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；•协调性意味着绩效管理体系中的各个独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。 4、全国质量奖及其评价标准（略）5、卓越绩效模式自我评价“管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”卓越绩效评价分类诊断式的评价I定性评价/定量评价I优势和改进机会按评价的主题角色分第一方评价（自我评价）第二方评价第三方评价（质量奖评价）按评价的客体特征分资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书而资料进行评价）现场评价（评价人员深入组织的营运现场进行评价）按评价人员的组织形态分独立评价合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，做出综合一致的团队评价结论）5.1卓越绩效自我评价概述自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了口我改进、追求卓越。卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，立性评价是立量评价的依据，而立量评价是立性评价的量度。除了初期口我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。建立自我评价体系——导入卓越毒绩效模式的目的之一1、通过学习和实践使企业全员理解卓越绩效模式的核心价值观并以此作为指导和评价工作的基木准则。2、企业核心骨干人员深刻理解卓越绩效模式标准并与企业口常管理工作有机结合。3、建立基于卓越绩效模式的、满足企业管理需要的自我评价体系并有效运行。4、对口我评价中发现的薄弱环节具有持续改进的意识和能力；并实施管理改进以适应企业发展的需要。5、为企业成功屮报质量管理奖奠定良好的基础。自我评价工作流程（一般性）评价改进创新分享 a领导承诺和评价准则培训首先，髙层领导应明确对口我评价的主要责任。口我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的止式评价打下良好的基础。培训的主要目的•使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、价值观和框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；•正式启动卓越经营模式项目；•为随后的口我评审打下良好的基础。b策划和制定自我评价计划（1）确定进行自评价的介适区域。既可以是整个组织，也可以是纽织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。（2）选择进行自我评价的过程。开始时可以选择1・2个过程及其结果，做先到性试验。（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。（4）选择内部评审员，建立自我评价组，以6-10人为宜。评审员可來白质量、设计、生产、人力资源、及办公室等部门。必要时聘!请外部顾问参与、指导。（5）制定自评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。（6）以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“方法-展开”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审集屮安排到一个半夭。c实施自我评价（三种选择）（1）按照“评分耍点”和“评分过程”的要求，逐条进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最垂要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。（2）组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行立性评价而不进行立量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。（3）组织可以基于现状直接开展口我评价，也町以先组建材料编写组，收集材料、数据，提岀初稿，作为止式评价的依据和参考。d制定改进和创新计划在完成口我评价后，右开口我评价汇报会，向高层领导报告口我立价的过程的结果，确定：（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步分享、推广、创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力、物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。准则类目重要性高冲/低对高重要性的方而增强或改进的Id标所订立的措施实施时间负责类目1•领导优势12改进机会12e实施改进和创新计划建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。需要强调的是，口我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何拈施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。f分享、推广改进和创新成果 跟踪改进和创新计划的实就进展，验证改进和创新计划的效果，并将行Z冇效的改进和创新实践进行分享和推广。自我评价应注意事项a、确定高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织口我评价经受住许多挑战。b、选好口我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜做自我评价：(1)所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；(2)正在进行重大的组织变化；(3)组织采川“黑匣子”管理制度；(4)自认为组织经得起任何考验；(5)不愿而对问题和解决才盾。c、评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价屮，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。d、注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重要发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。5.2卓越绩效评价系统及评价方法结果(如何)(a)Le•绩效的当前水平；(b)T■绩效改进的速度和广度；(c)G与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；I(d)I-结果的测虽与在“组织概述”和/“过程”评分项中识别的巫耍顾客、产/品和服务、市场、过程和战略规划的绩/效要求相链接。方法(A•什么方法/如何做)(a)组织完成过程所采用的方式方法；(b)方法对标准评分项要求的适宜性；(c)方法的可重复性,是否可靠的数据和信息为基础。展开(D■实施到什么范围/程度)(a)为实现标准评分项要求所采川方法的展开程度;(b)方法是否持续应用；(c)方法是否使用于所有适川的部门。学习(L■如何完善)(a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；(b)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变：(c)在纟［1织的各相关部门、过程小分享方法的改进和创新。整合(I•协调一致性)(a)方法在与标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；(b)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；(c)各过程部门的计划.过程.结果.分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。 “过程”评分项评分指南“过程”评分项评分指南分数过程0%或5%•显然没有系统的方法：信息室零散、孤立。（A）•方法没有展开或仅略有展开。（D）•不能证实具有改进导向：已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。（L）•不能证实组织的一致性：各个方面或部门的运作都是相互独立的。（I）10%,15%,20%或25%•针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。（A）•在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。（D）•处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初级阶段。（L）•主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。（I）30%,35%,40%或45%•应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。（A）•尽管在某些方面或部门还处于展开的初级阶段，但方法还是被展开了。（D）•开始有系统的方法，评价和改进关键过程。（L）•方法处于与其它评分项中识别的组织基本需求协调一致的初级阶段。（I）50%,55%,60%或65%•应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。（A）•尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。（D）•有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性。（L）•方法与在评分项中识别的组织需求协调一致。（I）70%,75%,80%或85%•应对该评分项的详细耍求，有系统、有效的方法。（A）•方法得到了很好的展开，无显著的差距。（D）•基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在淸楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了耕确、创新的结果。（D•方法与其它评分项小识别的组织基木需求达到整合。（1）90%,95%,或100%•应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。（A）•方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。（D）•以事实为依据、系统地评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。（L）•方法与在其它评分项小识别的组织需求达到很好的整合。（1）“结果”评分项评分指南分数过程0%或5%•没冇描述结果，或结果很差。•没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。•没能对比性的信息。•在对组织关键经营婆求靈婆的任何方面，均没有描述结果。10%,15%,20%或25%•结果很少，在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。•没有或极少显示趋势的数据。•没有或极少对比性信息。•在少数对组织关键经营婆求•重婆的方面，描述了结果。30%,35%,40%或45%•婆该评分项婆求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。•处于取得良好趋势的初级阶段。•处于获得对比性信息的初级阶段。•在多数对组织关键经营婆求•重婆的方面，描述了结果。50%,55%,60%或65%•在该评分项婆求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。•在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。•与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。•经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的婆求。70%,75%,80%或85%•在对该评分项婆求重婆的大多数方面，当前绩效达到良好的卓越水平。•大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。•与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。•经营结果达到了人多数关键顾客、市场、过程和战略规划的婆求。90%,95%,•在对该评分项婆求重婆的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。•在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。 或100%•在多数方面被证实处于行业领先地位和标杆水准。•经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。5.3组织概述——自我评价从组织概述开始组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因索和所面临的挑战。以组织概述作为开始的重要性：1、是白我评审和编写申报材料的最合适的开始点；2、有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效耍求和经营结果；3、评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所考虑的重点；4、亦可当成一个初始的口我评审。如果你从中识别出矛盾、缺少或不能获取信息，那你可能就无蛊更深入的评价，你可以山此进行行动策划。注：限3000字。组织概述P.1组织描述P.2组织面临的挑战a、组织的环境a、竟争环境■主要产品和服务，及其交付■在行业内的竞争地位-组织文化（愿景、使命和价值观）-组织的关键成功因素（KSF）,影响竞争状态的■员工的基本情况变化•主要技术、工艺、仪器及设备■行业内比较性和竞争性数据的获取资源；行业外■法规、政策环境可比过程比较性数据的获取资源；限制及获得能b、组织的关系力-组织机构、监管系统b、战备挑战■主要顾客群和市场分区，及其要求和期望■关键业务、运作和人力资源的战略挑战■最重要的供应商和经销商类别，及其价值创造过C、绩效改进系统程中的角色；最重要的供应链要求■聚焦绩效改进、指导系统评估和改进关键过程的•与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制总体方法-组织内学习和分享知识的总体方法