六类领导风格

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1、类型强制型关注点立即服从行为不断地下命令告诉下属做什么，而不听取或允许下属发表意见。希望下属立即服从。通过严密监控来实现严格控制。用消极的、指责性的反馈来强调什么做错了，有时使用使人难堪的方法来使之服从。通过陈述对不服从的消极后果来激励下属而不是奖励服从。应用于简单明确的任务。危机情况下，下属需清晰指令且上司比下属知道的多。违背命令导致严重后果。遇到问题员工，当所有其他管理手段失效而只有改进或开除两种选择的时候。当任务比较复杂，强制可能会带来反叛。过长时间使用此法，下属得不到发展而趋于反抗、消极怠工或离职。对自我激励、有能力自我指导、监控自己的工作，希望自主或创造成就

2、，或有个人专长的高素质员工。有效性最适用：应用于简单明确的任务危机情况下，下属需清晰指令且上司比下属知道的多违背命令导致严重后果（如：强制性的安全条例）遇到问题员工，当所有其他管理手段失效而只有改进或开除两种选择的时候。最不适用：当任务比较复杂，强制可能会带来反叛过长时间地使用此法，下属得不到发展而趋于反抗、消极怠工或离职对自我激励、有能力自我指导、监控自己的工作、希望自主或有个人专长的高素质员工类型权威型关注点提供长远目标和愿景行为承担开发和规划一个职位的清晰方向和愿景的责任。引导员工了解愿景及达到愿景的最佳途径，而不动用权力。将对方向和愿景的灌输视为经理人工作的重

3、要部分。基于组织及员工个人长远的利益来解释愿景，从而说服员工。设立与愿景相关的绩效标准和绩效监控点。合理应用积极。当需要一个新的愿景或清晰的方向及标准时。当他人认为经理本人为“专家”或“权威”时。当新员工要依赖于主管主动指导时。当管理者不可信或泛用经验丰富的员工，他们比经理懂得更多。自我管理的工作团队及民主决策型。有效性最适用：当需要一个新的愿景或清晰的目标及标准时（如时代变迁）当他人认为经理本人为“专家”或“权威”时当新员工有赖于主管主动指导时最不适用：当管理者不可信，或泛用于经验丰富的员工，他们比经理懂得更多自我管理的工作团队及民主型决策类型亲和型关注点建立和谐的

4、关系行为关注于在同事之间促进友好的关系。更关注满足员工的情绪需求而不注重工作任务的方向、目标及标准。注重和关心员工各方面的需要，并努力使员工“高兴”。不放过正向反馈的机会，并避免与绩效有关的冲突。奖励下属时将个人特点与工作绩效同等对待，或超过绩效。当权威、民主、教练并用时。当员工绩效表现适度且进行例行工作时。当提供个人帮助时。当不同的、有冲突的人组成小组需和睦工作时。当员工绩效不佳需要指导性反馈来纠正表现以改进绩效。当处于危急或复杂情况时需要清晰的方向和控制。当员工具任务导向且对与主管建立友谊不感兴趣时。有效性最适用：当员工绩效表现适度且进行例行工作当提供个人帮助时（

5、例如：咨询）当不同类型的、有冲突的人组成团队时最不适用：当员工绩效不佳需要指导性反馈来纠正时当处于危急或复杂情况时需要清晰的方向和控制当员工是任务导向且对与主管建立友谊不感兴趣时类型民主型关注点建立默契，产生新思想行为确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向。让员工参与对其工作有影响的决定。一致通过决定。经常召集会议，听取员工意见。对合适的绩效进行奖励，很少给予消极反馈或惩罚。当员工是有能力的――至少与主管有一样多的信息和知识。当员工必须进行合作时。当主管自己也不清楚最佳途径或方向，并拥有有能力的员工，其想法可能更优于主管。当使用权威风格来创造并得到拥有一致的远景

6、后，如果员工具有能力的且拥有关键信息，转为民主型将有助于选择合适的达成目标的方法。危急关头，没有时间开会。员工能力不强，缺少相关信息，需要严密监控。有效性最适用：当员工是有能力的——至少与主管有一样多的信息和知识当员工必须进行合作时当主管自己也不清楚最佳途径或方向，并拥有有能力的员工，其想法可能更优于主管当使用权威风格已经产生一致的愿景后，如果员工是有能力的且拥有关键信息，转为民主型将有助于选择合适的达成目标的方法最不适用：危急关头，没有时间开会员工能力不强，缺少相关信息，需要严密监控类型定步速型关注点追求卓越的高标准行为树立榜样或模式。有高标准并期望他人能了解树立榜

7、样或制定策略背后的原则。担心委派任务后，别人不能以高标准来完成。一旦发现高绩效不能实现时，把任务从他人处拿来自己做。不同情绩效表现差的人。当员工有困难寻求帮助时，对其紧急施予援手，或给予详细的任务指导。而无助于员工的提高。只有会影响紧急任务时才与他人协调。当员工被很好激励，有能力，并了解自己的工作，而不需指导和协调时。当管理个人贡献者时，管理者本人也负有个人贡献的责任。当要求尽快出成果时。在培养与管理者相似的员工时。当主管不能亲自完成所有的工作时。当员工需要指导、发展和协调时。有效性最适用：当员工被很好激励、有能力、并了解自己的工作，而不需指导和协调