通过变革把握未来

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1、第十一部分通过变革把握未来一、坚持要做一个有价值观的企业　　22岁，对于一个人来说，正值青春年华；对于企业而言，未来也才刚刚开始。面对全球诸多享有盛誉的百年老店，22岁的企业根本就是不起眼的小字辈。但就上世纪80年代方才起步的中国现代商业经济而言，22岁已经拥有了足以傲视群雄的资本。时光考验犹如大浪淘沙，与万科同期创业的公司，存活下来的已是屈指可数。这让22岁的万科头顶着更加炫目的光环。　　资料显示，在1995年以前上市的311家公司中，能够在营业收入和净利润两项综合排名上保持持续上升的只有3家，万科就是其中之一。(图1-0

2、8)在《基业长青》一书中，吉姆·柯林斯指出一个似乎颇为吊诡的现象：那些拥有利润之上追求的企业，要比纯粹以盈利为目标的企业赚的钱更多。更为吊诡的是，企业似乎没有办法“装作”它们拥有超出利润的追求，正如它们没有办法凭空树立起一种企业文化。一个微小的选择，就能够让细节中的魔鬼原型毕露。（流程图：企业价值观决定→企业目标，企业目标决定→经营方式）　1、不让企业成为一架赚钱机器王石始终希望万科能够创建成一家有自己价值观的企业，而不是制造一架赚钱机器。正是基于做一家有价值观的公司这种信念，使万科即使在国内市场环境和房地产行业都不成熟的时

3、候，也坚守住了自己的道德底线。　　2、万科领导言传身教传授企业价值观每年年底，万科老总们都要去各地的分公司巡回宣讲，宣讲的内容包括万科的核心价值观、万科发展历程、万科现实案例等等，宣讲结束后，员工还要签授信确认书，这些工作对于万科传承核心价值观发挥着巨大的作用。万科的核心理念和企业文化是万科的创始人团队通过言传身教，员工通过耳濡目染而形成的，这些万科的精神衍生物长久地弥漫在企业内部，即使在员工私下的调侃中也可以发现它们的碎片。　　王石在离开万科的一线管理职位时，曾经用“四个一”总结了自己对于万科的贡献：选对了一个行业，树立了

4、一个品牌，建立了一套制度，形成了一支队伍。与大多数中国企业比较，万科从一开始就注意把精力投向建设公司本身，而不仅仅是某一件产品，或者某一个品牌之上。　　这也是吉姆·柯林斯在《基业长青》中所指出的，造钟，而不是报时。二、变革是企业发展之本9中国历来的企业文化和企业的创业者们都是非常强势，这种强势在创业阶段非常必要，但从实行现代企业制度管理的角度看，这种强势和企业家本身的局限性有时反而会阻碍企业的进步。这也是王石1998年辞去了总经理，只担任董事长的原因，这位企业智者更多地靠团队和制度来运转。万科目前的管理团队制定的愿景更契合实

5、际，王石对此坦诚的说，他更愿意“被牵着鼻子走”。企业要想获得生存下去的机会，唯一的办法就是保持一种始终面向外界的姿态。若想长期生存，仅有的途径就是要使人人竭尽全力，千方百计让下一代产品始终保持领先——约翰.多伊尔1、在变革中把握战略——施行标准化管理 任何变革都会对企业内部产生很大影响，一场变革使许多关键性的人受到影响。变革会带来的诸多变化，如何将战略的选择与组织的调整很好地联系在一起显得异常重要。关键是看企业的战略如何选择，如果选择了一个战略令企业的主要骨干大规模地流失，就要好好审视这个战略是不是有问题。相比美国、日本等发

6、达市场，万科在改革开放初期的管理是粗放式的，从有关统计数字看，跟发达国家的同类企业相比，万科员工的劳动生产率只有他们的四分之一。未来必须转变到精细管理，一定要提高生产率。万科现在引入了发达国家的很多做法，来规范企业的行为与管理。全部实行企业标准化管理。作为一个行业的领导者，万科这样做，是符合未来行业发展需要的，也符合中国经济的发展趋势。2、、战略愿景数字化王石曾经说过，无论是沟通愿景也好，战略也好，一定要数字化。中国是个农业社会，以前万科习惯把很多东西说个大概，缺乏如何落实的具体计划。万科现在的转型则借助专业咨询公司的力量，

7、用科学的经验、专业的方法及数字化来帮助企业解析和定位。万科对咨询公司采取高调肯定的态度。这是他们务实和讲求管理科学，深度标准化的重要行为表现。三、在颠覆中飞速发展开始于1995年的“万科主题年”，是万科对公司经营管理中的重点环节逐个地进行局部创新，每年解决一个问题。从这个意义上，万科每年都在变革。2005主题年的核心辞汇是‘颠覆’！王石说，“颠覆”更能表现万科变革的决心和力度。“所谓颠覆，表示万科要从零开始，就是要‘清零’。”这次是“广泛而深刻的变革”，从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都将发生改变。这次的变革将“对万

8、科的未来产生深刻的影响。(图1-04)（一）顺境变革更为艰难万科从未想过放弃行业领袖地位。依据销售新十年规划的目标，万科对组织结构、发展模式进行了大变革。一向被外界认为非常正统的企业万科，2005年提出“颠覆”的口号。意指20年的辉煌已经结束，在第3个10年，考虑重新发展的问题。万科“颠覆