经分销商经营（培训版）课件

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1、经销商、分销商的经营——分销网络建设项目部莫广琛营销中心纲要一、整体概念阐述；二、为什么要做分销商网络建设？三、怎样做？1、框架搭建与整理：布局策略、价格体系；2、基础整理与铺垫：合同调整、返利管理；3、实战核心问题指导：谈判话术、工作技巧；4、分销网建设各阶段工作重点；5、分销商的经营强化；通路客户的概念理清经销商：1、代理特定区域销售，享受出厂价；2、签订经销合同；3、负责当区整体业务网络开拓和维护，主要表现为区域内重要终端客户（多数为A、B类门店）以及分销商、批发商的交易与服务分销商：1、负责区域内局部市场或部分通路的

2、销售业务的客户，对其下游交易客户（多数为C、D类门店）具有较强的可信度、服务能力。正逐渐形成建设、管理下游网络的经营理念2、形态通常为有向外推销、送货的批发商，实质是被挑选出来、跟厂家签或约定对某领域有维护和开拓的（分销）责任和权力的重要客户。3、享受公司制定的分销价。批发商：1、享受批发价，通过批出价（终端进价或特渠进价或零售价）的价差获取利润；2、注重转手货量，对单件毛利要求低；3、形态通常为行商、坐商、批零兼售商，有一定数量的下游交易客户但稳定性不高。例如终端：按门店类型分为：A类——国际大卖场B类——国内大卖场C类—

3、—便利店D类——士多店详见终端通路操作标准；近几年，随着人们商业理念的不断增强，C、D类终端数量快速增长，并向乡镇发展。特渠（特殊渠道）包括：餐饮、工厂内福利社、单位福利、军中服务等类型客户；通常有：帐期较长、有业务壁垒、不易发现、涉及回扣、讲求人脉等交易特性；比较适合由专门从事该类客户业务活动的批发商、分销商来运作。通路客户的概念理清通路客户层级关系描述经销商或配送商或分支终端终端终端特渠终端特渠终端特渠批发商批发商批发商……自营或直营分销商通路客户的概念理清——经销商：如：夏侯惇经理眼看业绩压力大出货慢，决定在A市找两个

4、批发商开立为经销商，按出厂价供应。问题：区域划分？渠道划分？如：某批发商找到关平经理，热血沸腾介绍了经销我产品的思路和愿望，但本市原有经销商还在正常运作。关平同意他负责本市东南区的C、D类终端的服务，按经销价从公司对其发货。问题：经销商的层次定位？通路客户的概念理清——分销商：如：张飞经理在B市里新开立了三家分销商，直接从公司发货，然后激励他们说表现好的将来公司可给他们择优升为经销商。后续各分销商为拼量削价抢商超，经销商也听到风声，约张经理面谈表态或准备转场。而这三家分销商都没法开增值税发票。问题：经销商、分销商的专长不一样

5、，是互补关系而不是替代关系；如：李典经理在C县开立了两家分销商，也跟C县的经销商沟通好了，经销商同意进行交易。可是李典为了激励分销商，谈的供应价是出厂价的水平。结果李典必须每月统计经销商给分销商的发货量，计算价差补偿给经销商。李典一算账，发现开分销商比开经销商还累还亏。问题：分销价和分销价格体系的设定是当务之急。通路客户的概念理清——特渠：如：D市的业务代表张龙本季度成功开发了8家酒店和餐厅订我公司水饺，本月发现经销商不愿送货了——结款问题。H市的业务代表赵虎则没遇到这个问题，因为他找了专做餐饮通路的分销商来维护。问题：特殊

6、渠道有其交易特性，需对其“胃口”。如：自从公司严抓产品新鲜度管理，包经理很头痛呆滞品的处理问题，有时买一送一都还卖不掉。同事展经理好像从来没这个困扰。悄悄取经发现，展经理在区域内开发了几个机关单位食堂和学校食堂。。。启发：特渠具备产品高速流转性为什么要建设分销网络？我们的所看到的市场是不是像这样？销售主管的困扰：直营单位、经销商自我感觉还不错——“像样点的商超都已经做了”。直送C、D类终端门店的物流成本高——“点数多，单店要货量少”。经销商再增加运营规模的难度较大。销售单位人员成本高、损益压力大。商超尤其是大卖场简直就是费用

7、PK擂台和钞票搅碎机。为什么要建设分销网络？从另一角度思考：可口、百事、康师傅、统一、旺旺、伊利、蒙牛等快消企业的“安家立业”之战。伊利、蒙牛各有4000家以上的分销商。先精耕，再爆量；精耕-深度分销从来都是厂家努力的成效，不是自然开花的结果。深度分销是实现产品渗透、掌握战局的关键一环，也是企业真正的“根”。分销网络的拓展也是改善销售单位盈利状况、良性发展的出路。结论：“思念食品的第三次市场大动作——三级分销网络建设”——王鹏总经理“销售力（渠道的广度和深度）能在品牌力、产品力相当的竞争情形下决定谁是最后的胜者。”——林小红

8、副总为什么要建设分销网络？如何构建分销网络？分销网络建设——布局篇区域业务网络建设步骤开立区域经销商或直营单位，确立布局；扩展、掌控区域内大型客户、重要客户；开立多个分销商，横向全面覆盖本区，纵深则以同样的方式覆盖下一级市场区域；业务运作激活分销商、实现深度分销；行销运作引爆市场；布局策略