营销突破——抓机制、促转型

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1、.抓机制促转型------营销现状与思考汇报红云红河集团营销中心组建两年来，其构成人员（总401人）来自不同工厂，价值观和处理问题的方法存在较大的差异，表面看一团和气，深层次看，诸多矛盾很难化解，从而导致营销队伍凝聚力弱、人浮于事、等待观望等现象较为突出，面对这些企业重组过程中的阵痛和必然需要付出的代价，探讨营销现状以及对策措施的思考，提出“抓机制促转型”的改革思路，为姚总在决策过程中参考，本文多从营销中心不足的方面阐述，内容如有不当之处，请领导谅解。本思路汇报分为三个部分：一、提出问题：重点针对基础管理和品牌营销的现状，从营销

2、的角度提出问题二、分析问题：分析什么样的机制较为适应当前营销的现状；转型的“型”构想。三、解决问题：探讨当前营销工作以“人为中心”的价值取向转向“以目标为导向”的可行性一、提出问题管理方面：...集团简单的重组，大多只局限于品牌的减少、销量的相加，没有更进一步挖掘重组的资源，管理及气度的不足够，导致内部的不和谐，缺乏正向的价值观取向。表象：1、形式主义氛围浓，面子观重。以地域关系为氛围的群体依然存在。历史的圈子，仍然是人们寻求情感保护的“避风港”；文化的差异，对是非曲直的判断和接受，仍然是潜在的标准，仍然具有较强的影响力。在关系

3、到一些个人利益和前景的事情上，历史的烙印仍然会起到作用。在人们的危机感中，具有相当部分表现为：不来自能力，来自关系。员工缺乏创新意识，工作理念传统、工作手段简单，主动“被”工作明显。按领导意图做事，负面的结果是，创新意识、责任意识低，主动负责、敢于负责的积极性不强。结果：团队凝聚力弱、人心涣散。以关系的建立为中心而不是以目标的建立为中心。2、机构层级多，适应能力明显不足。表象：营销中心管理层级为7级，信息传输效率偏慢，政令难以统一。管干人员结构失调。目前营销中心干部与员工的人数比例在1：...1.49（173个六岗以上管理人员，

4、258个业务员），形成岗位结构失调，极易滋生官僚风气。职能部门与驻外市场部脱节现象严重，中心职能部门对外业务指导性不够，受管理权限的限制，职能部门授权不充分，职能部门的主观能动性较差。领导的权力自觉和不自觉的都大。责任主体的作用发挥能力弱。责任主体的责任结构不够明确。浮在上面、沉不下去，围绕领导干，号召就干、不促不动，很多需要做的事无人做，主体“被”工作的情绪存在。人力资源老化（观念和意识），导致群体目光狭窄，团队没有高度、心胸，导致没有战斗力。想干事的人没方向。结果：错失市场机会3、营销业务链体系建设较为保守，难以实现现代营销

5、的需要，与集团当前的发展不匹配。表象：没有一个完整的营销决策分析系统，信息传递、加工仍在用传统的手工模式。促销模式单一，短期行为严重，促销资金利用效率和评估体制不健全。大规模会议营销（去年167次的营销座谈会，今年最近一个月就...开了近30多场次感恩营销会议），其本质还是渠道攻关营销，是不是唯一和最有效的营销方式，值得商榷。对终端建设、终端管理、品牌培育、消费引导模式无实质性突破。在外营销人员在与商业公司沟通时，胆怯、不诚实，缺乏双赢的赢利模式沟通、判断和意识。结果：工作效率低下；现代营销模式探索乏力，直接影响品牌的竞争力。4

6、、决策滞后，是影响管理效率的较为关键的因素。决策滞后从本质上来说，是营销能力较弱的一种表象。决策系统不完善，决策效率偏低是原企业官本位风气的沿袭，什么都要等领导来拍板，导致主体责任意识不清晰，决策系统的不完善，在决策过程中等待、观望、服从，争论、纠纷即成为不可避免的客观，并极大程度的影响效能的发挥，可能造成资源的大量浪费，错失市场机会。科学决策来自于科学的营效决策体系构建，并不是来自于经验主义。品牌方面：（从营销的角度）品牌竞争力不足。主要原因：品牌缺乏较为严谨的规划，简单规划后的实施能力也较弱。有品牌规划，但缺乏支撑品牌发展规

7、划的实施细则，商业公司和基层人员没有得到明确的指向，品牌培育阶段和品牌培育时间段不明确，从而导致实施过程不清晰。...品牌定位不清晰。云烟、红河定位偏离了原有的品牌价值取向，云烟应以一、二类为主，但历史形成三类份额较大，主打竞争品牌不明显，09年国际里斯公司调查数据显示，云烟消费定位较为模糊，影响了云烟的价值提升，从长远看，影响了云烟品牌的核心竞争力。云烟品牌的直接竞争对手应是玉溪，但是由于其定位的模糊，直接导致玉溪和红塔山同时成为云烟的直接竞争对手，值得深思。红河二类烟正在失去较好的发展机遇，重组后得到的资源支持有限，加之红河

8、奔腾开发的失败，直接影响红河品牌价值的提升和人气指数，三类红河（软硬88）退减幅度较大，消费群体下移倾向较为明显，对红河品牌的价值提升和可持续发展形成负面的影响。红河品牌的直接竞争对手应是红塔山，但目前竞争机会正在丧失）。集团重组没有把云烟和红河的品牌价值整合和