某石化epc总承包项目管理研究

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1、某石化EPC总承包项目管理研究荣灯中国昆仑工程有限公司作者简介：荣灯，工程师，E-ma订：rongdeng@cnpc.com.cn收稿日期：2017-05-09EPCGeneralContractProjectManagementResearchofaPetrochemicalProjectRONGDengChinaKunlunContracting&EngineeringCorporation;Received：2017-05-091HSE管理、文明施工管理1）项目现场的安全维护、形象管理都需要做好，公司形象才能树立起来。作为总承包单位，公司各个现场IISE管理参差不齐，没有统

2、一模式可依，这些小的原因都会导致外界对公司的管理水平产生质疑。作为一家具备EPC总承包项R实力的公司，必须有公司职能部门制定的项目管理程序文件，所有的上墙牌、“五图两牌”、标语，都按照规定的要求统一制作，这样能给公司做好宣传，树立好的形象。2）作为分包商，为了节省成本，现场的施工维护、脚手架搭设，往往各式各样,使现场看起来比较杂乱。为了改进目视化管理，我们采取了奖罚措施，使项目现场文明施工管理得到了良好的改善。为了避免在施工过程中出现类似问题，在施工招标和合同签订吋，做出详细说明，并列出专项费用、制定奖罚措施。一个现场的HSE形象，直接反应公司的管理水平及形象。而先进的HSE管理

3、手段给现场施工人员安全带来保证。在项目组所有成员的努力下，某石化安全管理取得了一定效果，人员伤亡为0。2设计管理1）石化系统的EPC总承包项目都面临的1个问题，就是合同签订的工期十分紧张，还涉及到厂家业主所提条件太迟等原因，给设计人员的时间都非常紧张。就需要合理安排出图计划，出图进度与施工进度保持一致，减少贯工，才能确保工程进度。这就需要有经验的项目经理加人力度、合理安排。某石化出图进度基本上满足了现场施工要求，保证了土建施工进度。2）涉及采购方面的数量及型号要核实，订货后发现问题退订影响整个项目工期。很多石化项目都发生此种问题，设计上一个简单的笔误，就可能对现场造成严重后果。某

4、石化弯头型号B系列定成A系列，对整个项目进度都造成严重影响。3）各个专业之间的会签很多都形同虚设，需要严肃对待，漏提或提错的条件较多。导致后期施工安装返工量太大。3采购管理1）在某石化项目管理过程中，由于高低压柜的到场滞后，对项目的工期产牛了严重影响。与设计进度相关的设备，供货周期较长的设备，需要提前定货。如换热器、刮泥机、鼓风机、泵类、高低压柜、变压器、PLC、控制阀等。2）随机文件问题:石化系统对于齐种质量证明文件及份数要求非常严格，某石化项目由于采购过程中，没有统一规定，各厂家随机文件缺少太多，由于品种繁多，各家售后服务水平参差不齐，给现场管理带来相当大的工作量，直到工程结

5、束才补齐全。在合同签订阶段，就应该明确随机文件及备品备件规格及数量,设备到场验收时及时把关，避免类似问题遗留导致工程难以交工。3）要求供货厂家包施工的模式以往经常出现，但是给现场协调及管理带来较大麻烦，特别是石化系统内部，没有施工资质，办理入厂很麻烦，并且若侥幸进厂，也属违法分包。如果出现安全事故，厂家可能将责任全部推给总包，总包项B经理及施工经理承担责任太大。某石化项目连续砂过滤装置及絮凝过滤装置入场十分困难，施工工程屮令总包提心吊胆，害怕出现安全事故。后期资料归档也十分困难。4施工管理与进度管理1）石化系统内部项目，管理的程序繁多，对总包人员的配备及能力也提出更高的要求。在很

6、多的EPC总承包项目管理过程中，质量工程师的管理没有模式可依,虽然从公司安排了很多设计人员现场服务，由于没有现场管理经验，管理起来也无从下手，因为现场的质量管理与设计代表的意义截然不同，作为总包单位，必须对现场质量负总责，由于现场质量管理经验缺乏，和业主、施工单位、监理对接时，对于质量的管理十分有限，主要依托于施工单位自身素质，也造成了一定的隐患，这也是现阶段总包质量管理的一种通病。2）制定详细的施工进度管理计划:为了保证施工进度，同时防止图纸到场不及时造成现场人员窝工及相关索赔事件发牛，需要和设计经理进行多次沟通，使施工现场进度计划和图纸到场计划保持一致。3）施工质量管理，项目

7、初期要对施工单位严格要求，工序报验、过程验收、隐蔽验收严格按照规范及图纸要求，并制定奖惩办法，让项目管理人员及施工单位都形成良好的习惯。4）“三查四定”阶段，各专业主要设计人员必须到达现场，和业主、施工单位及监理单位一同查询不符合项，并共同商讨解决问题方案。某石化项目由于各专业设计人员没有共同进行“三查四定”工作，都是书面邮件往來。导致业主所提出的问题，得不到正面答复，好几个来回也无法决定。对于一些复杂的问题，邮件或者电话沟通效果不好时，应该及时组织会议，面对面沟通，防止因沟通不