明日趋势纳入今日决策

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1、明日趋势纳入今日决策在看这篇文章之前，请花几分钟，先想想下面的问题：“我的公司每天要做多少决策？这些决策里，有多少是针对未来发展，有多少只是为了维持过去和现在的运作？在把明日的趋势纳入今日决策的过程里，我们达到了多少成效？还有哪些地方可以改善？”跨国公司十楼会议室里，情绪愈来愈不耐烦。“为什么还要扩充荷兰的实验室？不是要赶快到亚洲建立产能吗？”有人发出不满。另一人深深吸口气，“亚洲很重要，但是成本效益不划算，去那里投资，跟扩充现有设施比起来，成本多了一倍，我的单位负担不起。第三人忍不住插嘴，“说来说去，老是在讲这

2、些！没错，世界在改变，但不是明天就全变了样，多想想未来两年的业绩目标怎么达到吧，要不然分析师要开炮了。”第四人猛摇头'“十年内，中国和印度市场就会变成我们的主要市场，现在不赶快布局，将来等着吊车尾，拜托，我们就咬紧牙关，去投资吧！”变动来得愈来愈快，一波波大趋势冲击着市场、消费者、产业、科技，甚至地缘政治。变动一来，有如飓风横扫，企业所有层面都难逃冲击，以新兴国家大量崛起的“中产阶级”为例，当他们在未来十年里购买千百万辆汽车，即使你不在汽车业，这个趋势也会冲击到能源价格、金融市场、环保法规等。看到未来趋势即将改变

3、世界，企业该如何将变动可能造成的混乱，预先考虑在今天的决策里？“我们每天都得做一堆决策，”一位大企业主管感叹，“这些决策的考量因素，短期都很明确具体，但长期就模糊不确定了。”他非常需要一种让日常决策也能呼应未来发展的方法。将未来发展放入当下的决策，为什么多数企业都做不到？原因不少，常见的三大决策陷阱包括：◊沉没成本心态：企业的短期目标受到昨日决策与投资（过去的成本）限制，以致无法为不确定的未来预做准备。◊资讯短视：工作繁重的企业主管手上满是各种资料，却没有时间吸收这些资料，转变成“我们该怎么办”。◊安于现状的追随

4、者：市场先发者必须承担风险，还不如跟在后头来得轻松。“以后再说”变成普遍心态。忽略变动的征兆，将来等着落后别人，可是跑得太快，又可能被眼前的短期目标绊倒。平衡的尺度要如何拿捏？怎么做才能抓对趋势的浪潮？O明日趋势纳入今日决策勇于挑战这个难题的企业，会采用一套有系统的做法，搜集资讯，形成了解（变动对公司的意义），然后创造出各种可行的未来发展选项，最后思考现在应该如何决策。这四个阶段，每家企业都可以照做，但他们在每一阶段做出的选择，都会影响最后的成功胜算。所以企业必须仔细思考：每个阶段由谁来参与？谁是驱策行动、为结果

5、负责的流程拥有者？最重要的，组织在每个阶段，达到了多少成效？阶段一：建立“共享”的洞察大部份的企业都懂得搜集和分析资料，但真正的重点，是如何从资料中找出意义，形成洞察(insight),而且让这些洞察在组织内部形成共识。成功的企业擅长将外在世界的变化，引介到组织，而且利用各种内外部网络，开启通往世界的“窗口”。为了理解各种不确定的趋势，建立深度洞见，他们不只依赖硬性的数据分析，还会实际去体验变动的发生。这时，企业开始面临选择：谁来负责洞察的建立与分享？第一种选择是高度集权的做法，由企业总部的策略部门把它列入年度计

6、划来推动。这么做的好处是效率高，因为主事者具有企业环境分析的专长。但缺点是会形成一种由上而下的push(推动)模式，组织内各级主管并没有获得问题的真正洞察，反而可能埋怨“总部又搞新花招”。另一种选择是分散授权，一开始就让许多主管参与，允许大量资讯在组织内流通分享，形式也比较混乱些。这么做的好处，是可以借助不同观点和资讯来源，形成更深度的洞察。不过整个过程可能很耗时、耗力又花钱，一旦协调不良，就可能发生“一种趋势，各自解读”的对立看法。阶段二：定义趋势对企业的影响建立趋势的洞察很重要，但如果不能转化为“对我们的意义

7、何在”，一切都是空谈，聪明的企业在了解趋势以后，会清楚定义对自己的影响。例如，“从我们的产业结构变动趋势来看，未来我们在掌握关键原物料（或顾客）方面，可能会落入’夹在中间’的竞争困境。”又如，“全球各地经济成长率的变化，意味着单靠公司现有的市场，我们的长期成长前景将很黯淡。”企业要晋级未来竞争，必须今天就开始采取行动。这时，关键的抉择在于，究竟该由公司的哪个层级，来定义变动对于企业的影响？在高度集权模式里，定义权掌握在企业总部手里，他们对于趋势的讨论，往往集中在企业整体策略方向、整体风险或事业组合。聚焦在整体当然

8、很重要，但如果狭隘地只看这些，可能反而限制了企业各个部门替未来做准备的能力。在分散授权模式里，资讯广泛共享，充分讨论，定义权下放到各事业单位，好处是每个单位可以从各自的角度来诠释趋势，但也有难题：陷入混乱时，如何避免整个公司走向四分五裂。而且事业单位有当前的业绩目标压力，往往会从短期的时间范围来定义趋势。在这个阶段，不管企业如何抉择，重点都是要找出变动对企业的影响，有些企