国际建筑工程项目的人力资源管理

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1、国际建筑工程项目的人力资源管理许忠亮（河南油田油建工程建设有限责任公司，河南南阳473132）摘要：介绍国际建筑工程项目人力资源管理中的管理层和劳务层两层分离模式，以及劳务计酬办法，分析了两层分离模式的特点。关键词：国际建筑工程项目管理人力资源管理笔者曾在新加坡参加两个大型石油化工项目的建设，对国外工程项目管理中的人力资源管理有一定的了解。在国际大型工程建设中，一般按EPC／TurnKey或EPC方式进行项目建设，总承包商多数是以美英日为代表的西方国家大型跨国工程公司。在国际工程承包中，分包是一件十分平常的事，往往总承包商拿到

2、合同后，其施工部分一般是按专业分包，只有分包商才直接向社会招聘劳务层从事施工，总承包商只履行项目的管理职能。由于国外多数实行自由经济体制，故十分讲求资源管理，尤其是劳动力资源的优化配置，一切工作都以经济效益为中心。对建筑施工企业而言，他们的劳动力资源配置一般为两层分离，即：智力密集型工程公司（总承包）的决策管理层和不固定归属为某一公司、并能真正自由地在各个项目上流动的劳务层，劳务层人员一般由分包商招聘与管理，从而实现劳动力资源的优化配置。1总承包商的人力资源管理工程公司（总承包商）得到了合约承包一个项目时，他们会依据项目规模按

3、照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经理部”（ProjectManagementTeam，简称PMT）。其管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均来自公司总部有关部门的长期雇员，其次要岗位（如行政管理人员、秘书等）都是临时向社会招聘。PMT一般设立由公司总部QA/QC部门直接控制的QC部，由公司总部安全部门直接控制的安全部，以及合同部、现场控制部（包括计划、材料控制）、工程部（包括施工技术、施工管理），其项目管理层一般只设到监工（Supervisor）这一级。2分包商的人力资源管理与劳务计酬办法专业公司（分包商）除了少数

4、管理人员外，劳务层从工长（Foreman）到技术工人直至帮工则全部向社会临时招聘，并随着工程的进展随时招聘和解聘，从不多养一个闲人。于是便形成了相对固定的项目管理层和永远动态地在各项目、各公司间自由流动的劳务层这样一个优化的两层分离运作模式。4在马来西亚、新加坡等东南亚国家，专业公司有了工程分包合同后，便向社会临时招聘监工（Supervisor）及以下的工长（Foreman）、技术工人、帮工等劳务层雇员，其招聘工作较简单：招聘双方谈妥价钱等签订合同后，便开始工作，其食宿、交通一般由雇工自理。劳务层雇工一般采用计时工资制，每15

5、天按合同约定的工时单价及实际出勤工时计发一次工资。当然，特殊情况也采取纯劳务计件工资制。而管理层则采用月薪工资制。在马来西亚，劳工法对雇工的工作时间计算方法有以下明确的规定：■星期一到星期六：8:00～17:00按一倍计算，17:00以后按1.5倍计算；■星期日：如需加班工作，则按2倍计算；■公共假期：如工作，则按3倍计算；如不工作，则按一倍计算。通常情况8:00上班，12:00午餐；13:00上班，19:00下班。其中且10:00、15:00各有半小时有资喝茶休息时间（TeaBreak）。所以，正常情况下，从8:00上班到1

6、9:00下班，雇主要给雇工11个小时的工钱。雇工的食宿、交通均要自己解决，雇主更不必去操心雇员的家庭住房、子女上学等“职工福利”。雇主只负责雇工的工作，其他后勤服务均是社会化服务。负责施工现场劳务层的日常工作安排、调度、给雇工每日签发工卡及现场施工技术工作，是监工（Supervisor）的职责。在我国没有设立这一岗位，它相当于我国的“项目队长”及“现场技术员”两个岗位合二为一的岗位。它一般负责一个区或管理3～5个工长（Forman）。工长相似于我国建制中的大组长，是分专业而设。它一般负责下对工人进行管理，对上直接面对监工的管理

7、，具体负责对所管辖工人的日常工作安排、劳动力调配、工机具、消耗材料的领取和发放。一般一个工长要管理20个左右工人。3国外工程项目管理中两层分离模式的特点综观国外工程项目管理中两层分离的模式，有它鲜明的特点，对工程项目管理而言，它有利也有弊，但相对于国内建筑企业内部模拟市场那种“两层分开”，它的优点是十分明显的。这种两层分离模式有利于劳动力资源的充分利用，企业和员工有着良好的经济效益。由于这种模式实现了管理层和劳务层的彻底分离，建筑施工企业可以自由地根据自身承接项目的多少、大小来临时雇用劳务层的劳动力，为其完成项目的建设，从而创

8、造经济效益，而无须长期“养”着劳务层，更无须为雇员的住房、子女上学就业等“福利”伤脑筋，使企业轻装上阵创造效益。另一方面，劳务层也无须一辈子死守在一个公司，可以自由地寻找最适合自己的公司，以获得最佳的经济效益，完全没有国内建筑企业员工要“从一而终”，没有任务只拿基本工资，甚至