有效管理董事会民企

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1、有效管理董事會——民企篇赵民/文中国加入WTO和申奥成功后的十年，就是消灭一股独大全家族民企的十年在上一期《中国企业家》杂志的《有效管理董事会》文章里，我谈了国有企业董事会的有效管理问题。这一期，谈谈民营企业有效管理董事会的主要问题。首先，民营企业可以分为二大类：“一股独大民企”和“股份制民企”。一股独大民企包括100%股权归一个家庭或家族所有的企业，包括诸如夫妻档、兄弟档、父子档和母女档等等，法律注册形式上可以为私营企业、有限责任公司和股份有限公司等，“一股独大民企”也可成为“全家族民企”。一股独大的民营企业和一股独大的国有企业一样，可能可以做得很大，但从“企业制度竞

2、争力”角度看，存在系统风险，缺乏长期竞争力，不是“成熟企业”，因此走不长，走不远。对于“一股独大民企”，主要的风险在于两个方面：一是人才选拔标准的“血缘性”高于“能力性”所带来的“阿斗”现象的可能性。我的一个客户是标准的兄弟档家族企业，他们在全国各地设了很多的分支机构，这些分支机构的主要负责人大多是姨表亲、姑嫂族，他们管理着一帮冲锋陷阵打市场的干将。这些市场开拓先锋中只有少数能和管理分支机构的姨表平起平坐，大多成了“市场先锋，管理先烈”，只要没有被姑嫂看中，时间不长就出局。加上其他各种因素，我的这家客户这几年来业绩持续疲软，下坡路挡都挡不住。二是投资决策的“武断性”高于

3、“程序性”所带来的风险。有的全家族民企也有决策的程序，但由于缺乏真正的决策平衡力量，因而决策程序并不能改变家族掌门人对某一新产品、新领域的个人偏好所带来的“感情决策”。我的一个客户，曾投入巨资进入了一个和它过去的主业完全不相干、而且客户群体和经营模式也截然不同的行业，在我接触之初，感到很迷惑，难以寻觅这种投资的内在规律。在进入这个客户、双方很熟后，这位老板有天兴致高昂时说了出来：我当初第一次使用这个产品后，就打心眼里喜欢这东西。心里已经下定决心要做它。一股独大民企要避免和解决以上二大风险，有二个解决办法：一是不开放股权，但引进外部独立董事。二是开放股权，成为股份制民企。

4、第一种方法治标，第二种方法治本。真正能做大做长的一股独大的全家族民企，从世界范围市场经济100年的历史看，也很少，你看欧美亿万富翁级家族，多少是100%全股权的？从中国市场经济20年的历史看，虽然还有，但不多了，今后10年，尤其是中国加入WTO和申奥成功后，就是消灭一股独大全家族民企的10年。所以，如果你是一股独大的全家族民企老板，就要认清规律，认清形势，先治标，引进外部独立董事；再治本，股权多元化。股份制民企的董事会分为三种结构：一元结构、二元结构和三元结构，这三种结构分别代表着股份制民企董事会的三个阶段：初级阶段——一元结构，发展阶段——二元结构和成熟阶段——三元结

5、构。一元结构就是董事会全部由创业者构成，这几个创业者的关系包括诸如同学档、同事档，邻居档，生意合作伙伴档等，总之，是朋友档。西方文化中，创业股东之间可以过去没有或很少合作、交往，但在东方文化中，基本上不可能。从董事会管理角度而言，不管你企业办了多少年，做得多大，如果董事会成员只是创造者，那你只能算是“初级阶段”，刚刚起步，风险很大。一元结构的董事会风险大在哪里？根本的一条，是不可能选择正确的人做董事。创业者凑在一起创业的时候，一般是三种类型：一是资源互补型。你有政府资源，我有技术资源，他有资金引进资源。二是能力互补型。你善于营销，我善于研发，他适合精耕细作管生产质量。三

6、是性格互补型。你热情奔放，擅喝酒，善于和人交往；我精细严密，计算数字一点不烦；他爱好计算机，逻辑性强，办事严谨。请注意，这三种类型都是从管理企业干实事而不是从董事会管理角度来相互选择的，因此，创业者一旦企业经过生存期活下来后，当面临角色转换：从管理者成为董事时，就会发现一个现实的尴尬：好的创业者，未必是好的管理者；好的管理者，未必是合适的董事。所以，当只有创业者的董事会开会决策时，就可能不是一群全部称职的董事在一起讨论问题。此时就会出现三种风险，一是“小冲大”：把管理层的具体事务拿到董事会上来讨论，经理和董事不分，小事和大事不分，管理和决策不分。二是“近冲远”：只顾眼前

7、急事，目前短期发展，思路不开阔，问题看不长远，看不透。三是“经验冲科学”：习惯按公司初创时期的一些成功经验来思考企业发展到一定规模后面临的新问题、出现的新挑战，凭经验而不是凭科学决策。这种初级阶段一元结构的董事会就会带来三种现象：一是“长不大的小老树”：所有创业者董事水平差不多，局限性也差不多，企业发展停滞不前，企业规模老是这么点。长不大的小老树在中国现阶段一大堆，和一元结构实在是有密切的关系。二是“一分为二”：部分创业董事看到了问题，想改，另外部分董事没看到危害性，不想改，如果处理得不好，就分家，一分为二，甚至再分二为四。可共患难，不可