《集团管控研究》

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1、集团管控研究        20世纪90年代以来，中国产生了很多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团；现实中很多企业集团做“大”已经不成为问题，如何进一步增“强”，最终实现“大而强、强而灵活、灵活而更大更强”的良性循环，成为很多中国企业集团孜孜不倦探寻的课题。对此，作为一家对国内外企业集团研究多年的智业机构——理实国际，在总结多年的企业集团咨询经验和实践的基础上，创造性的提出战略－模式－团队三维互动的模型，协助企业集团的强大之路。集团管控和战略、模式、团队的关系简图在三个方面，可以总结为：·明确管控前提并奠定基础；理实国际通过战略梳理，

2、对集团战略及盈利模式、集团发展定位、主要核心能力等方面，通过系统性的方法进行梳理，奠定管控的基础。·构建承载战略的结构与模式；包括集团管控模式、集团总部的定位、治理模式、组织结构、部门设置、权责体系、关键流程及制度体系等方面的设计，满足战略发展需求。·配置相应的高管团队；根据战略和管控需求通过对集团及子公司现有高管团队的能力评估、配置建议、领导力建设等方面的措施，提升高管团队的能力。    •战略梳理与总部定位战略梳理与总部定位1、存在的主要问题：      A、集团总部总体战略缺失，盈利模式不清晰，导致集团角色“尴尬”，成为子公司眼里

3、的“元老院”；      B、集团总部的功能定位不清、角色“错位”，导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥。      C、组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。      D、分、子公司与母公司之间存在战略难统一，根本不能形成战略协同；      E、……2、理实国际提供的功能咨询，包括三个方面的内容      A、明确集团未来发展定位       B、明确未来发展目标       C、明确未来发展的核心竞争力管控模式设计1、存在的主要问题·集团管

4、控模式单一，对子公司实行“一刀切”的管理，阻碍业务发展；·集团管控模式不能适时调整，造成业务发展缓慢；·集团管控模式教条主义，盲目照搬，不能根据企业业务状况和发展时机进行局部修正或调整；·……2、理实国际提供的功能咨询      管控模式设计；根据企业集团所处的外部环境、集团战略、业务发展阶段、业务经营要点、业务技术水平、集团信息化程度、集团管理水平等方面综合考虑，选择一种合适的管控模式。治理体系设计1、中国企业存在的典型治理问题：      A、集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；      B、治理结构名存实亡，对管理

5、层缺乏必要的约束；      C、治理和管理混为一谈，相互之间纠缠不清，导致效率低下；      D、……2、理实国际提供的功能咨询      理实国际将依据集团与子公司的产权特点、管控要求等方面的因素，协助企业集团设计多层次的治理体系。集团组织及权责体系设计1、中国企业集团组织及权责存在的典型问题：      A、集团总部规模庞大，层次较多，组织臃肿，整体效率低下；      B、组织结构僵化滞后，难以对战略形成有效支撑；      C、各部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失；      D、岗位设置缺乏依据，岗位日常工作量不饱满，

6、各个岗位工作量不均衡；      E、责权体系不健全，集团与子公司之间权责划分缺失；      F、责权界定不清晰，越权现象时有发生，主要表现为组织中角色常常“越位”等现象；      G、责权设置不合理，责任和权力不对等，主要表现为有责无权、有权无责等现象。      H、……2、理实国际提供的服务：      理实国际将通过分析明晰后的战略对公司组织结构的要求，并在充分分析现有组织结构运行的优势与不足，有针对性的提出集团组织结构优化方案，其中包括：·战略导向的组织结构设计、职责优化设计·集团与子公司权责体系设计·部门职能优化及主要管

7、理接口设计·“三定”体系：定岗、定编、定员·工作分析与职位描述体系·任职资格体系·岗位价值评估·职位序列体系关键管控流程和制度设计        理实国际根据管控模式、组织架构、权责体系等因素，通过关键管控流程和制度的设计，解决集团与子公司之间的管理接口问题，一般包含以下战略、财务、人力资源、品牌、企业文化、研发、采购、营销、风险等几个方面：• 战略管控流程和制度设计，形成集团与子公司在战略方面的规章制度及管理接口，一般包括以下集团战略的各个环节。• 财务管控流程及制度设计，形成集团与子公司在财务管控上的规章制度，一般包括以下财务的主要

8、内容。• 人力资源管控流程及制度设计，在集团和子公司一般包括以下三个层面内容，即人力资源战略层面、管理层面和操作层面：• 品牌管控流程及制度建设，在集团和子公司之间构建良性的品牌建设、共享、控制等管控程序，