《谁说大象不会跳舞》PPT课件

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1、誰說大象不會跳舞？葛斯納親撰IBM成功關鍵前言在1993年,“大”不再像過去那樣代表成功;不久之後,它反而可能代表失敗.最後誰證實原來“大象”是會跳舞的!下一位領導者面對的挑戰,將是先推展策略和文化的變革.葛斯納創造了近十年來最大的企業轉型,從他1993年4月加入IBM以來,該公司的股票股價帳了8倍,股票市值增加了1800億美元,他是如何辦到的?What’sProblemsHappened?策略錯誤：個人電腦的風行，而對IBM的金母雞——大型主機，造成嚴重的衝擊企業文化：IBM的與世隔絕文化組織與流程：以往成功的做法已經不符合時代(環境)變化的要求(組織僵化)IBMneedchange選擇

2、正確的路恢復獲利換腦袋換做法建立危機意識成立領導團隊創造近期戰果HowToDo?WhatDidGerstnerDo?1992~2001營業收入(單位:10億美元)1992~2001淨收入(單位:10億美元)1992~2001員工數(單位:千人)策略觀點對策略的看法願景與策略不能混為一談.(P257)良好的策略應該注重細節,而少談願景.(P260)要擬定一套良好的策略,最困難的地方,或許在於很難做客觀冷靜的競爭分析.(P259)真正出色的公司,其部署的策略是可信度高且可執行的.(P260)從根本改變組織當務之急,是改變IBM內部的基本權力架構.以全球性的事業單位團隊為基礎,來建立公司組織.(

3、P116)品牌決定將所有廣告關係,整合一家廣告代理商.必須從一片空白做起,建立行銷職能,同時為公司創造統一,全球性的廣告活動.(P122)薪酬公司福利減少了,但經由變更薪酬計劃,購買股票和認股計劃,根據績效調薪等辦法,每人更有機會分享公司經營成果.(P135)擬定策略--服務是整合的關鍵以顧客為起點,重新定義IBM和他的優先要務.(P74)1996在業務團隊底下建立一個統一的組織成立了IBM全球服務事業部.(P166)專注於產品組合(P186)Ⅰ成為世界最大的軟體公司(P170)Ⅱ出售頂尖技術(P180)Ⅲ與其他軟體公司成為策略夥伴.(P188)變革觀點在企業生命週期中的變革點C點變革(求

4、生存的變革)A點變革(創新性的變革)Step1—建立危機意識企業改造要成功,公開承認危機存在是必不可少的條件.要是員工不相信危機存在,他們就不會做出變革時所需的犧牲奉獻.(P106)執行長的工作必須定義危機和危機的強度,它的嚴重性,影響範圍,並把這樣的訊息傳達出去.(P106)Step2—成立領導團隊1993.4對於領導團隊的看法:如有必要,我會從外部找人,但你們都優先享有機會證明自己的能力.(P49)1993.4底撤廢管理委員會.(P77)1993.9設立了企業經營委員會.工作重點只放在跨越多單位的政策議題上.(P103)1993.9成立了全球管理委員會.主要任務是促使高階主管團隊,再共

5、同目標下攜手合作.(P103)1995.2成立了資深領導群.主要的目的是把注意焦點,集中在領導與變革的議題上.(P242)Step3—提出指導原則(願景)1993.7提出四項重大的決定,而且決定不透露在我腦中以形成其他的策略性計畫(P85).7/27記者會聲明五項策略.(P97)1993.9寫下了八個原則,借重它們來撐起IBM的新文化.從作業程序為中心的管理,改採依據共通的原則管理公司.(P234)Step4—溝通指導原則(變革願景)1994.春召開資深管理階層的會議,目的是激勵這群人,將他們的才華和心力一致用在對外,而不是彼此互鬥.(P237)雖然積極宣揚這些原則,經過兩年之後,發現文化

6、的轉型步調受阻,必須設法讓新原則化繁為簡,成為員工每天的工作準則,“求勝,執行,團隊合作”開始成為一套咒語.(P244)IBM的文化將是講求績效,要的是苦幹實幹的人,不是在一旁看別人做和吵個不停的人.(P240)Step5—授權員工參與每位執行長需做的事,是決定什麼是屬於地方性(分權),什麼是屬於組織所共有.傑出的組織會在共同活動和高度地方話的獨特活動間,取得均衡.(P281)讓員工知道公司正在做什麼,以及為什麼要做,會讓每一件事情做起來都變得更為容易.(P348)Step6—創造近期戰果要救IBM,唯一知道是起而行.(P100)1993.4提出90天內必須做的五項優先要務.並要求在30天

7、內完成書面報告,內容涵蓋顧客的需求,產品線,競爭力分析,技術展望,長短期的關鍵問題,以及1993~1994年的展望.(P51)1993.4底宣佈實施“擁抱顧客計劃”,成為IBM文化變革的第一步.(P77)1993第四季財務狀況轉好,首度獲利.(P352)Step7—鞏固戰果並再接再厲不採取循序漸進方式推動企業再造,而是一次在全公司各處點火.不管在任何時候,都有60餘項大型企業再造專案在推動.(P93)1995底省下了20