河南乔丹工作开展计划

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1、河南超博商贸（乔丹）工作计划林总：您好。在本月郑州之行中，通过与林总和林太的沟通交流。对公司目前大至情况的了解和德化街店铺的走访，现把我所了解掌握的问题进行以分解，并结合公司本身分成团队问题及远期方规划,以期解决目前三大痛苦——库存、盈利、管理体系混乱的局面。团队问题及解决要点如下:一、团队架构与人员招聘；因当天在孙好虎的面试中和一些工作汇报中发现，目前各阶层对自己的岗位职责都很模糊。销售部门做了后勤工程跟进的事，财务做了商品的事；1.对公司组织架构进行疏理,并结合现阶段对各部门职能和岗位职责进行定位,同时编写成岗位书,人事归档并跟踪执行情况.(原则为直级管理教导、各级监督稽核)2.岗位职责

2、：强化流程执行：强化对公司标准、岗位职责、操作流程的执行并整理成培训课件，5月中旬将对各阶层的岗位职责进行培训、指导、考核、稽核，所有行为均以岗位职责和sop为依据；3.岗位考核：主要针对时间点内岗位责任执行情况进行统一评比和考核，初步实施末位淘汰制，考核为店长每月考核一次，主管一个季度内考核1次，各部门经理半年考核一次,总监一年考核一次,对考核不合格者直接降职一级；4.岗位述职：每月必须对自己的岗位职责进行述职，必须与前两项内容进行结合，时间上不另行安排，与月度经营会进行挂钩或零售主管会以内外区为单位进行汇报，并将述职会议做详细记录并在人事归档以备年终考核；5、人才梯队及储备：针对各岗位人

3、员优缺点及发展力，设定人才梯队进行人才及人员的储备工作，对重点突出表现的内部员工或直营店长增加其关注度，并做好绿色人才通道管理实施，加强一线优秀店长的提升；以上工作以人事部合理配合，林总大力支持而得行落实执行。二、企业文化与公司愿景；企业需要一个长远的目标,员工需要一个精神支柱.目前公司存在企业文化真空，造成员工对公司的实力和发展产生盲区，缺乏企业认知度，这就产生为何在与有些小品牌竞争人力时，我们会处于略势，在于“超博”没有社会知名度和认知度，商业不同于工业，商誉的大小决定企业的未来。三、团队价值观；引导团队树立正确价值观，以团队利益为主线，以工作业绩为主导，管理人员品格为先；杜绝公司内部小

4、团队，团队内部小团队的现状，（如新乡胖东来柜店长员工集体离职事件）坚决反对终端一线如针对店铺店长小团队现象，用主管或督导再在一线拉小团队的方式来解决问题，如此解决只会造成一员工在店长与主管之间取平衡，而工作得不到落实和开展；二店长带一部分的人员离开，同时埋下隐患，主管的异动或其他店铺看样，此类事情应透过现象看本质，其根源是否管理上的缺失或主管督导的失职而寻其根源。这不是判断谁对谁错的问题，而是目前公司现状全局性的取舍选择，建议调职隔离。同时提升团队管理能力、人员分析和改善沟通，并进行分批次区域轮岗制。四、店铺货品、人员流失与零售支持部之管控；1.数据维护：及时准确维护各类数据的真实性、准确性

5、、客观性，尤其是日常销售维护、库存维护、盘点维护；2.数据稽核：对数据在维护、反映、维护、汇总上要时时稽核，保证数据的真实性和门店销售经营的正确反馈。这是工作要求，不是工作重点，否则就会变成现在的全员做账的现状，（怕失货所以门店员工大多是对销售目标与收入的不确定性，而缺少激情与归属感,但损益重点是关注帐务与内盗，而这两块是一个店长是否合格的先决条件。）3。损益：目前损益已成为员工流失的最大成因，从目前抓的力度看还需强制实行防止措施。由此造成的团队损失严重影响销售业绩和正常人事异动。（强制执行场位管理、时时帐实抽查、强制执行每天两会，期间通报销售，并做好交盘记录、严格按照流程操作、严重店铺进行

6、重点稽核处罚）4。强化门店损益管理，督导、零售主管亲自挂帅，分配到具体门店，负责的门店损益超过一定比例，将追究连带责任承担一定比例的损耗。由销售部经理统筹执行，并成为各零售管理岗位月度述职30%比重的工作内容。远期工作将按照人、商、资、财问题及改善措施作以下介绍：一、组织架构：1、团队建设：在目前分销不太理想的情况下，以直营为主导、结合分销、特卖与团购进行组合，现营销部下设商品部、直营部、市场部、零售支持部并对各部门主要职能进行细分；商品部；主管商品采买、调配、库存、毛利为主线货品结构与折扣为辅；直营主要负责终端人员、销售、店铺营运为主导市场调查团队建设为辅；市场部以网点拓展为主线特卖、团购

7、为辅；零售支持部以终端培训、团队建设、分销服务为主导终端稽核为辅；把直营分成内、外两区各担使命，把内区（郑州市内）建成“京都”，承担销售、标杆形象、教育基地的重任；把外区各地建成“四小龙”，承担毛利和市场外延的重任。并做为客户管理支持提供人员培训、陈列、维护、监督等，针对目前外区很多店长大多时间都在处理账务问题，这点很可怕，暴漏几点问题不足：管理素质、公司标准执行、员工素质。2、人力素质：是一个严峻的问题，干