美的集团公司战略分析

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1、LOGO美的集团营销战略分析madeby：陆名星范恩新元裕高剑韩炎峻美的集团的简介美的集团创业于1968年，以家电业为主，于2013年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。涉足照明电器、房地产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以

2、来，年均增长速度超过30%。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。2009年8月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列于第69位。2010年2月，在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司（BrandFinance）公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。2012年，美的集团整体实现销售收入达1027亿元，其中外销销售收入达72亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达

3、到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。美的集团组织结构图美的文化美的企业文化发展理念和谐发展科学发展有效发展协调发展。美的使命为人类创造美好生活为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富.美的精神开放：博采众长、勇于尝试。和谐：合作协同、共担责任。务实：追求实效、不事张扬。创新：发展科技、创新机制。美的愿景做世界的美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌公司战略目标变发展方式、推动战略转型，加强自主创新力度，积极推进结构调整，构建顾客导向的敏捷

4、型企业，成为世界级的、具有全球竞争力的白色家电企业。2015年前，“再造一个美的”，实现销售收入2000亿元，位列全球白电前三强，跻身世界500强企业。竞争战略分析（SWOT分析）竞争战略威胁(Threat)优势(Strength)机会（opportunity）劣势(Weakness)优势（Strength）战略定位清晰，产业链结构完整经营稳健务实，业绩持续高速增长跨国技术合作，研发制造领先管理机制灵活，管理团队朝气蓬勃治理结构完善，产权清晰透明劣势(Weakness）规模过大发展过快：美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同

5、时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力。销售渠道劣势：当今，在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团过于依靠经销商的销售体系不能够适应发展，家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商（包括格力）主动占据未触及的三四级市场，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，美的在这些方面做的还是不够。劣势：多元化发展，扩张过度。机会（opportunity）1品牌价值3公司上市2战略转型威胁(Threat)1国美、苏宁等

6、家电连锁大卖场联合网上销售的模式，抢占先机。3外表设计、特殊性能上容易被其他家电模仿。2营销内耗严重，影响产品的毛利率。美的集团STP市场细分与定位战略美的集团市场细分战略美的集团目标市场选择策略美的集团市场定位美的集团市场细分战略消费者细分市场依托人口细分和行为细分，推出家用产品系列根据消费者的喜好、家庭大小、需求大小等推出技术导向型服务和产品。美的集团目标市场选择策略优点：在产品设计或宣传推销上能有的放矢，分别满足不同地区消费者的需求，可增加产品的总销售量，同时可使公司在细分小市场上占有优势，从而提高企业的形象，在消费者

7、中树立良好的公司形象。缺点：会增加各种费用,如增加产品改良成本，制造成本，管理费用，储存费用；同时也可能导致产品研发资源不足，内部争夺等资源分配问题；没有突出的拳头产品，导致企业的核心竞争力减弱。美的集团市场定位美的集团建立初期产品无品牌优势和技术优势时，将产品定位成低价多销的大量消费品，成功的在家电行业的中端市场打开了自己的市场有了一席之地；之后在自己品牌影响力扩大后加大技术研发力度，市场定位随之转变成技术创新和节能环保，在新的时期为美的产品拿下一定的市场份额；在2012年后美的集团市场定位成注重增长数量向注重增长质量转型

8、，从低附加值向高附加值转型，从粗放式管理向精细管理转型。市场定位不仅强调产品差异，而且要通过产品差异建立独特的市场形象，赢得顾客的认同。美的集团所采取的一些战略产品开发战略与成本领先战略家电领域产品更新速度很快，产品的生命周期很短只有不断地开发出适应市场的新产品、新功能、新技术才能与竞争对