行业竞争分析与公司层战略

《行业竞争分析与公司层战略》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、第二讲：企业竞争战略---环境、行业竞争分析与公司层战略中山大学岭南学院张建琦教授博士生导师陈宏辉副教授博士8/12/20211案例：美国医药行业研究案例的目的：引导我们考虑导致公司的一体化和非一体化的因素.公司成功实行一体化和非一体化的条件。公司进行外包的条件。技术变革、价值链、核心竞争力和公司战略之间的关系。8/12/20212PEST分析政治的政治环境法律环境政府管制产业政策技术的技术变革技术替代经济的要素市场与供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政策顾客因素资本市场：利率、汇率与融资WTO社会的社会态度、信念与价值观人口的年龄结构与教

2、育程度绿色化相关利益集团竞争者顾客供应商政府组织合作伙伴8/12/20213行业分析的框架与工具什么是五力分析？替代品的威胁竞争对手买方的谈判力供应商的谈判力潜在进入者的威胁8/12/20214雅格尔的一体化战略进入布料纺织行业，控制上游原料供给；保证制衣行业；建立布料和成衣销售网络。问题何在？8/12/20215进入者的威胁进入目的：资金雄厚，不求短期利润，抢占市场。进入障碍：经济规模，产品区别，资金要求，独立于规模之外的成本劣势，经销渠道，政府政策为什么民营制造企业要大举进入医院行业？如浙江三星集团。8/12/20216供应商的谈判力量供

3、给被少数公司垄断产品独一无二，变更供应商的成本较高供应商在同行业中不必与其他产品进行激烈竞争。具有前向一体化的威胁。购买者对供应商无足轻重。8/12/20217买方的谈判力量购买的数量多。其购买的产品是标准化的或无差别。其购买的产品是购买者产品成本的重要组成部分。对于购买者的产品质量和服务来说，产品并不重要。购买者具有后向一体化的威胁。8/12/20218替代品的威胁替代品的性价比替代成本买方对替代品的偏好8/12/20219行业内部竞争竞争者众多而且规模和能力相当。没有权威的领导者，对领导地位的竞争也十分激烈。公司越多，机会主义越弱，协调困

4、难。竞争无对象，价格战。行业增长缓慢，为市场份额竞争激烈。产品或服务无差异。企业的同质性低，产品结构，关注的领域和组织结构很不相同，合作困难。8/12/202110行业内部竞争固定成本及退出障碍非常高，产品易腐坏。生产能力经常急剧扩张。重复建设。张瑞敏谈价格战。反复降价，重复库存，用的不是自己的钱，不为顾客创造价值。8/12/202111传统的医药行业结构高价格：黄金$10/克,荷尔蒙超过$20,000/克，并且美国一年的供给人均小於一克。高利润：医药的年销售额总计到300亿美元而且利润非常可观。在1996年，十个最大的药公司的平均利润是30

5、%。卖方市场：在传统的工业中，买主是弱势群体，是卖方市场。当前医疗和医药行业的结构是什么？为什么许多民营机构都在积极进入？8/12/202112传统医药行业的价值链初始搜寻。搜寻药源库,看是否有什么可以用作药物的化合物。但是，由此搜集而来的化合物极少能成为有效的药物。测试。传统的医药公司对目标分子的作用和化学属性知之甚少，只是一味地对各种药物进行试验。他们的成功大多依赖于分子药源库的规模。组合。化学家把极富希望化学原子精确有序地组合在一起。8/12/202113传统医药行业的价值链动物实验：先在小的动物身上测试安全性能，然后在大的动物身上测试

6、其预计性能的有效性。专利申请临床试验：在动物试验之后，被允许进入临床试验。申请政府的生产许可。8/12/202114传统医药行业的价值链初始搜寻试验动物实验专利申请临床试验官方授权临床前(AverageCost$205M)平均费用临床(AverageCost$99M)平均费用8/12/202115价值链中的价值活动成交供应商和外部物流生产外部物流销售和市场服务利润空间基本活动及其成本辅助活动及其成本产品R&D,技术，系统开发人力资源管理总管理机构(AdoptedfromPorter,1985)8/12/202116价值链的功能是否价值链的每个

7、环节都相当重要？价值链的哪些部分可以外包？决定公司的边界。8/12/202117差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingðicalconduct)价值链分析进货物流生产作业发货物流市场销售服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）支持活动基本活动8/12/202118产业链利润结构微软公司：通过控制产业链的关键环节来驱动整个产业链沿着对自己最为有利的方向发展BEADC利润率（%）产业链各市场领域利润占总利润份额（%）01008/12/2

8、02119传统公司的战略选择生产出能治愈更多疾病的药物。使研究和发展花费更少。加速R&D来获取更多的专利利益时间。一体化和规模化战略。公司规模巨大，垂直一体化、从药