MTP中层管理者技能提升之二-角色认知

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1、1二.管理者的角色认知1．中层管理者的现状2．管理者与非管理者的根本区别3．管理者的核心职责4．管理者的核心能力素质*2喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作中层管理者的现状*3*困惑！迷茫！不安！我是谁？中层管理者到底应该做什么？4企业的目的和管理者的由来(1)企业存在的目的？通过不断满足顾客的需求持续获得利润。（2）管理者的由来：社会化大生产带来的社会

2、分工依赖管理者将零散的个体组织起来以赢得更高的产出。*5管理者的角色QA:我们到底是领导者还是管理者?用手做事，上班和休息区分清楚用口做事，上班和休息模糊用脑做事，没有上下班区别*6管理者与个人贡献者的根本区别对人的管理监管他人与他人合作的责任日程设定者推行公司策略制定部门计划关系网建设者对待下属-建立信任、领导团队、培养下属、受尊敬与组织中的人相处*7管理者的角色转换专才——通才依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。对技术性强的职业——对管理职业有认同感。管理者既要管事又要管人，并且管

3、理者更重要的是管人*8格鲁夫的经理人产出公式一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总：经理人产出=组织产出加总=a*A+b*B+c*C+…其中abc代表管理杠杆率而ABC代表各种管理活动*9案例：彼得担任测试工程师已10年了，公司的许多产品都要经他测试才会发给客户。虽然有时要加班，但他对自己工作到心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。为此，他的老板与他谈话：“公司的生产扩容了，公司需要更多的

4、测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作。”彼得同意。不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时测试无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。彼得的角色转换成功吗？他能否胜任新的职位？业务突出是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？*10领导者监督者传播者协调者训练者执行者调配者支持者好下属管理者的九大角色扮演角色承担任务领导下属，通过他们完成工作目标对下属的工作、行为进行适当的监督、考核上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯协调同事之间、下属之间的工作、任务给予下属必要的训练和教导应具有强烈的行动力，将本职工

5、作完成好对企业资源予以合理的调配利用给予下属最强有力的支持与协助善待上司，履行部属应尽的责任*11管理者的七个重要任务绩效管理计划控制解决问题有效沟通激励员工培育人才工作改善*看看哪些是与人有关？哪些是直接完成任务？12管理者的核心能力素质1：素质模型——Hays18项培养人才服务精神成就导向归纳思维演绎思维主动性收集信息监控能力影响能力灵活性献身精神诚实正直组织意识人际理解合作精神关系建立领导能力自信*132：核心技能——NVQ英国职业资格委员会管理者能力模型自我管理对组织平台的管理对人的管理对工作的管理*143、三层管理者角色定位的“三叶草”模型对“人”的管理对“事”的管理团

6、队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级*15案例：华为管理者的能力模型（初级）任务管理资源有效利用流程执行职业素养和工作态度团队建设三级管理者（监督者）*16目标管理与促进决策组织文化建设流程/组织建设和周边协调职业素养和工作态度干部培养四级管理者（管理者）案例：华为管理者的能力模型（中级）*17组织文化建设职业素养和工作态度干部培养方针管理五级管理者（领导者）案例：华为管理者的能力模型（高级）*18国际著名企业应用实践Energy——精力Energize——激励Edge——决断力Execute——执行

7、Passion——激情GE的4E+1PEnvision——远见Energy——活力Edge——决断力Execute——执行Ethic——职业道德摩托罗拉的5E*案例3：佳能全球集团总裁的寄望