业务流程再造

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1、业务流程再造1.BPR的驱动力第一个方面的驱动力是组织环境的变化，全球化、技术更新、顾客至上是这种变化的动因，也是这种变化的直接体现；第二个方面的驱动力来自组织内部变革的张力，主要表现为对传统流程弊端改造的自发需求；第三个方面的驱动力源于价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。2.业务流程的特点目标性：流程的存在是为了完成将投入转化为产出的特定的任务。比如，企业的维修服务流程历经收到客户请求、制订维修计划、执行维修、收取费用、后续追踪的过程，把企业维修人员的劳动、耗用的维修配件等人力和物力的投入转化为维修服务行为，以实现修复设备的目的。逻辑性：组成流程的活动之

2、间具有相互联系、相互作用的方式，这就构成了活动的逻辑关系。概括起来，分为串行、并行、反馈三种方式。层次性：这是指流程一般可以由高至低一层一层地分解，对于“投入→产出”这样的企业系统，它的流程复杂，层次性更为明显。BPR的特点就是变革企业的基础业务流程和组织架构，精简冗余人员，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善3.按照重构方式，BPR可以分为：（1）人的重构由于BPR强调建立面向顾客的跨部门的流程，因此对执行流程工作的员工素质的要求也在提高，员工不再仅仅是胜任单个部门工作的专业人士，而且还要能够具备多方面的业务技能和良好的交流沟通能力，如此才能与流程团队的成

3、员协同工作，共同处理复杂多变的顾客需求。（2）观念的重构企业经营过去或者以技术为主，或者以产品为主，现在则必须以市场为主，以顾客为主，树立强烈的市场竞争意识和危机感，树立顾客至上的观念；企业业务流程重组也相应要遵顾客至上这一理念来进行，即建立面向顾客的流程。在这种流程下员工必须明白顾客是最终绩效的评判者，要树立以顾客为中心的观念，而不是象以前那样以老板为中心。（3）技术的重构跨部门的流程必然会伴随产生大量的部门之间协同、及时交流等额外工作，如果没有信息技术平台的支持，是无法顺利实施的。因而流程的重组往往需要重新设计、开发、安装新的信息系统，或者是对原有信息系统进行改造，以适应

4、新流程的要求。（4）组织结构的重构流程的重组必然会使企业的组织结构发生相应变化。传统的金字塔型的组织结构割裂了原本完整的企业业务流程。如今将这些局限在部门内部的流程进行重新整合，就使某些部门得以扩充、加强；而有的部门则被精简，甚至撤消。组织结构通过部门的规模调整、职能转变，也从传统的直线—职能型组织向扁平化、精益化、网络化的组织形态方向发展。（5）企业文化的重构企业文化是企业的精髓，是流程的精神载体。如果流程改变了，但是企业文化仍然是保持原样，则旧有企业文化很可能对新流程产生阻碍作用。8韩国一些大型企业如三星、现代综合商社和大宇等财团，为了保证本企业员工的素质能够跟上公司业务

5、的发展变化，都致力于开展培训活动，他们深知，一切工作都要靠人来完成。于是企业在扩张或者收缩业务领域，合并或者分拆流程的同时，用巨额投资集中力量培养员工的顾客至上、全员营销的新观念，适应新流程的技能。4.BPR的原则一、七原则说Hammer提出，实施过程再造必须符合七个原则。这些原则涉及工作的时间，地点和执行者，以及信息采集与集成。下面简单地列举出这七个原则：（一）原则一：围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作换句话说，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。过去的工作设计思想是围绕任务来设计员工的工作，如根据产品的采购任务而设立采购岗位，根据产品的外观设计而设立设计人员

6、岗位。而BPR却主张围绕某一个特定产品，由一个人或一个小组来完成原料采购、设计、制造、包装、推广等全过程中的所有步骤。（二）原则二：让后续过程的有关人员参与前端过程BPR理论把企业的内部或外部的业务流程看成一条有机结合、环环相扣的链条，下一道工序的生产者对前一道工序的产出质量最有发言权。如果让后续过程的有关人员参与前端过程，对产出品的生产质量、交货时间、技术规格等方面提出建议或者要求，将有助于两道工序之间的信息交流、工作衔接，最终有利于产品质量的提高。（三）原则三：将信息处理融入产生该信息的实际工作中去换句话说，是由产生信息的人员自己来收集信息。过去大部分企业认为低层组织的员

7、工没有能力处理自己产生的信息，因此都建立了专门的信息收集和传输部门。这些部门只负责搜集别的部门产生的信息。按照价值链的观念，这种部门对企业的最终产出的增值贡献很小，应该予以撤消。而今伴随着IT技术的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由一线员工自己完成。福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的