员工从“螺丝钉”到“我做主”

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1、从“螺丝钉”到“我做主”（一）上世纪九十年代人力资源概念初入中国时还属异类，企业都还只言人事管理；二十多年后的今天，人力资源管理已上升到了企业的战略层面。员工对企业而言从成本转变为资源并最终回归到人。把员工当作成本的富士康，本希望靠“物质因素”来安抚员工，到头来却激起员工“跳楼”抵制。同为制造型企业的欧派，因为将员工视为企业的合作者，反而获得了一个以员工为核心的竞争资源。80后已成为社会的主流，他们从企业不仅要获得物质待遇，更需要尊重与关怀，要求在公平、透明的环境中成长。因此，海底捞会对一线员工大胆授权从而促使他们大胆创新服务，ABB这样的外企会把全球职位

2、向中国员工开放从而帮助他们增值，盛大这样的互联网新兴企业则用游戏粘住活跃的年轻人。尽管不同企业、不同商业模式决定了企业不同的员工管理方式，从怡安翰威特历年最佳雇主榜单中我们可以读到，企业只有与员工共生发展，才能将“人”这个要素真正变为企业发展的核心竞争力。员工是什么？从富士康到海底捞，折射出中国企业20年来对员工管理的变化。员工的角色已经或正在从成本转变为资源，再回归到人的本质。许多人以“热情、真诚、贴心”来形容海底捞那些无微不至的服务员，有人曾感叹：“拥有这样的员工团队，真是海底捞之幸！”仔细想想，这些每天在火锅店里忙着领位、上菜、洗碗、拖地的员工们，也

3、只是一群普普通通的农民子弟。换句话说，这些如今每天面带微笑、充满热情在工作的年轻人，和去年震惊全国的富士康连环跳事件中，那十三位厌世绝望到放弃自己生命的年轻人，最初其实正是同一种人。曾经相似的背景出身，相似的离乡背井，相似的辛勤工作，为什么最后发展出截然不同的两种命运？对比之下，有人在阳光下真诚微笑，有人在深夜里绝望自杀，简直就像一出充满了荒诞意味的悲喜剧。对此，我们不禁要问，在这悲剧或喜剧的分界点上，企业管理者充当了什么样的角色？究竟是那群年轻淳朴的员工造就了海底捞，还是海底捞这家企业独特的人力资源文化造就了这群热情洋溢的员工，也造就了它自身快速扩张、业

4、绩井喷的神话？而在以精益制造闻名于世的制造业翘楚富士康，又是什么引发了连环跳的悲剧？我们也需要思考，在过去二十年间，中国的企业管理者们，对于员工的定位，在完成从“人力成本”向“人力资源”的思路转型之后，又正在面临着什么样的挑战？现代管理学之父彼得.德鲁克在定义“人力资源”一词时曾说：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是：它是人。”所以，人力资源管理的最终侧重点，应当回归人性的本质，回到如何把“人力资源”还原为“人”，只有这样，才能最大程度地激发员工的潜能和主动性，并创造出企业本身持久的竞争优势，实现人才与企业的共生发展。把员工当作成本“人力资源”一词

5、，从上世纪九十年代初开始在中国大陆流行起来。那时，随着大批跨国企业在华开展业务，设立生产工厂，“人力资源”这一在西方管理学界盛行了将近半个世纪的名词也随之引入。而事实上，彼时跨国企业大举来华，其初衷无非是在其全球化战略引导下寻找新的利润增长点。在这种利润目标的驱动下，除了庞大的市场潜力之外，中国最诱人之处，正是其低成本的廉价劳动力。在当时，一来不论外企还是国企，大多还停留于劳动密集型的经营模式，而其员工职能也以流水线生产作业为主，并不需要太多的主动和创新；二来改革开放初期，整个劳动力市场的诉求相对集中在提高经济收入以改善生活水平上，因此无论雇主方还是员工方

6、，双方只要在薪资待遇上达成一致，即可达成双赢的雇佣关系。所以，相比之下，那时的员工管理相对简单，员工更像“成本”，而非“资源”。在那个时代，尽管企业里以设置人力资源部来取代人事科、劳资科逐渐成为一种潮流，但其部门职能并无本质改变。即使是最领先的跨国企业，能够为员工提供的，基本也就是较高的薪资福利和有限的技能培训。至于完善的本地人才选拔晋升制度，讲求尊重、沟通和激励的企业文化等等这些需要长期投入的管理理念，都还只是美好的传说，或者仅刚刚起步。所以，所谓的外企“玻璃天花板”，外籍老板不尊重本地员工，甚至要求员工下跪等等负面消息也纷至沓来。而二十年后的今天，中国

7、人的整体收入水平和生活水平全面提高，同时知识型员工的大量出现，已经使越来越多的企业意识到，对员工的管理，除了支付相应报酬，还应包括给他们提供个人职业发展的机会，以及通过更多的沟通，增强其参与感、责任感以及工作热情等等更为复杂的系统工作。但仍有不少企业，依然简单地将员工视为成本，而非资源，这就必然遭致员工情绪的反弹，甚至引发更大的悲剧。以富士康为例，这是一家最典型的OEM企业，以承接生产订单谋生，主要客户有苹果、戴尔、惠普、诺基亚等等。从它前两年的财务报表，我们可以很清晰地看到，由于受2008年金融危机影响，富士康几大客户订单量下调，反映在富士康国际2009

8、年的财务报表上，就是收入锐减，同比下滑了22%。净利润同时锐减，同