绩效考核指标的制订

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1、临时性工作考核指标:专指对领导临时交办工作进行单独考核，与关键绩效指标考核同时进行，不占权重，发生临时性工作则给与加减分的评定，同时提供相关支撑材料备查例外事件考核指标:专指对例行的绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，与关键绩效指标考核同时进行，不占权重，发生关键例外事件则给与加减分的评定，同时提供相关支撑材料备查主要考核内容为：重大工作失误（①重大安全事故②重大质量事故）突出工作成果（①重大技术革新②重大成本节约）工作态度考核指标:按照不同岗位所需要的态度差异制定相应的态度类考核指标，一般用于个人绩效考核（个人绩效考核指标）关键绩效指标（KPI---KeyPerforman

2、ceIndicator）:衡量组织和岗位核心业绩的关键绩效指标（包括过程指标和结果指标）KPI制定方法可分为两类：基于工作计划的KPI制定方法和基于岗位职责的KPI制定方法。①基于工作计划的KPI岗位工作为非例行或重复的工作，工作内容的不确定性强；被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果；被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作。②基于岗位职责的KPI岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考核者主要从事企业中的基础性工作。1、定量KPI与定性KPI的区别共同点：针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键

3、经营活动的效果，而非全部操作过程由直接上级设定，并经员工认同不同点：①定量KPI（直接经营管理及业务人员以定量KPI为主）是以数字信息作为评价依据的评价指标。分为（非此即彼法、百分率法、层差法）•衡量定量结果•结果导向•由客观计算公式得出•侧重考察当期绩效•侧重考察对经营成果有直接控制力的工作•②定性KPI（支持职能人员以定性KPI为主）是以非数字信息作为评价依据的评价指标。分为（加减分法、等级评价法）•衡量定性的效果•行为导向•由直接上级评分得出•可以考察长期性工作•可以考察对经营成果无直接控制力的工作2、定性指标量化方法---预期描述法预期描述法是根据预先设定的工作要求，对KPI完成

4、情况设立不同的等级，来考核完成情况的方法。3、确定定性KPI考核标准可以考虑的角度：时间、质量、数量、成本、风险。4、一个周期的绩效考核包含四大部分：①数据收集②填写表格③开会评议④决策反馈5、上下级在绩效考核中的职责：①直接上级职责：a、提出绩效考核目标。直接上级根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上提出员工的绩效考核目标b、执行员工考核。直接上级在充分了解掌握下属的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分c、分析考核结果。直接上级针对下属的考核结果，分析绩效考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施d、组织考核沟通。直接上级在执行员工考核过程中，

5、要经常性与下属进行全方位沟通②员工的职责：a、绩效表现和自我发展负责b、于培训/发展、职业发展、下一阶段绩效目标等的初步考虑c、签署绩效目标d、当绩效目标变得不实际时，及时向上级反映e、保存绩效计划和发展计划f、需要时随时与上级沟通，获得上级的支持与协助6、根据公司愿景和战略，应用平衡计分卡理念对公司战略和发展目标进行分解.①财务-----我们如何增加财务价值。②客户------如何应对我们的客户③内部流程------我们在哪些方面应有不凡表现④学习与成长------我们怎样支持业务需要7、KPI权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素，先确定各KPI初步权重，并进行权重调整

6、。8、KPI权重设定的一些经验：①KPI数控制在5—8个之间原因：过高的考评指标导致员工分散注意力，且多数指标重复②每个KPI权重一般不高于50%原因：过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其他与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考评风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效工资和薪酬均会受很大影响（KPI的权重能够使被考核者明确工作过重点，引导被考核者在完成各项KPI的过程中合理分配时间和精力）③每个KPI权重一般不低于5%原因：太低会对考评得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象④权重一般取5的整数倍原因：可简化计算的难度⑤得分一般利用线性变化算比原

7、因：可简化计算的难度