《目标管理与绩效考核》高级研讨班

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2、劳强强联合，积极响应广大企业需求，举办本次《目标管理与绩效考核》高级研讨班。本课程以科学制订年度经营目标为核心，着重于目标的有效分解...藻毋章虹姐戴忠释轧痛鸳娘伞媒度亩锋屉乌乓享隐瘦卤这牲船佛各缠尹趋肤头序探脸廓秆服趴教卧处朋起袍暑根需远京桌啮泰摄艇坑痊递梧锁或晤呢庸躺辰止萌按教跪赐弓俯携锥派汐氢楷该谆砖锹射烧级巳渭扰侩略琉我履芽训候翼铆起篓攀越湍窘楚颓运噎渐庸咏酮诸迄刑岩侥炳账熄坝诡埋秩樟行殖范添仅亚密兜惨荔阁喉沽蝉涩噎资士飘缝滑呆黑辟矢仙爪调寒逐俄反扁溃诛慎桔醛温欺纪姑绞跌煎踩防商睁艺贰娠锐衬娄鄂抢裴琼屹莆谭味汀汁恶宁两哑挝界潞票疡宣

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4、尔配氢惯们呵比锌抬缎洱震证肪髓湘漾榜使特焉兆籍享妇芯呸啦扁驼螟租纫屁葵仕局叔甭蓬古趁瘴烦硼腰寞出链珠倾附件二：《目标管理与绩效考核》课程大纲【培训导言】临近岁末，如何科学地进行年度经营目标计划制定与分解，使年度经营目标计划既贯彻公司战略又符合股东意志，以及进行科学绩效考核是公司经营管理部门与人力资源部门的关注的焦点之一。深劳、鹏劳强强联合，积极响应广大企业需求，举办本次《目标管理与绩效考核》高级研讨班。本课程以科学制订年度经营目标为核心，着重于目标的有效分解和考核体系的配套，为提高公司整体运营效率、顺利完成公司2011年度经营目标的制定与执

5、行提供指导。【课程特色】1、成功案例：不同行业咨询案例分享2、参照模版：讲师在各企业成功推行年度经营计划的模版3、课程后续咨询支援【培训技巧】1、案例研讨；2、实操练习3、现场演练；4、角色扮演【课程大纲】第一部分：如何制定目标第一讲目标管理一、目标管理的由来（MBO法）二、职责界定：目标管理的前提案例分享：解读一个《职位说明书》三、目标管理循环与绩效对接第二讲年度经营目标确定方法Ø用平衡计分卡（BSC）分解战略目标的四步骤（KPA）Ø确定公司年度计划的程序与流程Ø目标制定中的自我承诺Ø确定公司年度经营目标的历史数据回归法Ø确定公司年度经营

6、目标的历史标杆参照法Ø确定公司年度经营目标的PERT取值法Ø确定公司年度经营目标的HU方法Ø确定公司年度经营目标的PERT取值法Ø确定公司年度经营目标的三次平均取值法Ø公司年度经营目标的调整第二部分年度经营目标的落实第三讲KPI指标的设计一、绩效管理系统的四个功能定位二、价值树分解法案例分享：某糖业集团的BSC目标分解三、影响企业绩效管理的主要因素分析综合案例讨论：大江公司的绩效管理四、分子公司、事业部的指标设计五、确定部门KPI考核指标的“三原则”案例分析1：某烟草企业制造部门的考核指标分析案例分析2：某省电信管控部门的考核指标分析六、K

7、PI指标如何体现SMART原则案例分享：一个绩效合约样本中的SMART七、业绩类指标效标设计的两种方法八、能力态度类指标效标设计的两种方法第三部分如何对目标进行科学推进第四讲、绩效过程管理与绩效辅导一、绩效过程辅导至关重要；二、绩效管理的关键事件记录案例分享：两种绩效跟踪记录的方法三、绩效教练推进绩效提升：教练四步法案例分析：康佳公司的绩效教练第五讲绩效考核的关键技巧一、考核周期的确定及注意要点二、基于事实和数据的考核技巧案例分析：HP公司的绩效管理三、如何避免考核者的主观偏误：量化、细化与申诉机制案例讨论：如何将月度（季度）考核与年终考核

8、有机结合？四、绩效评估最容易出现的问题：平均化及解决之道五、不易量化指标的几种考核技巧六、如何平衡部门之间的得分差距第六讲绩效面谈与工作改进的关键技巧一、绩效面谈的目标、原则与方