企业咨询案例一

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1、企业咨询案例一TT集团公司，下属13个子公司，涉足房地产开发、商业运营、教育、金融等多个非相关产业，产值三个多亿。TT集团在改制十年来，原有的经营管理方法发挥了巨大的作用。这种经营方法非常有利于合理配置有限资源，及时把握市场信息，做出快速反应。正是因为这种方法与市场环境的相适应，实现了该集团快速成长并成就现在的行业地位。为了实现TT集团健康，长远发展，兼顾稳定，本次改革主要分为三个方面，一个方面是集团经营管理体制的改革，即集团公司对子公司在经营管理方面的管控方式和方法；一个方面是人才管理模式的改革，即集团留人、

2、用人、激励人的方式和方法的改革；一个方面是集团企业文化的梳理，即集团现有企业文化内容的整合梳理，包括VI系统的重新塑造。一、集团经营管理体制的改革在兼顾集团管理和子公司经营灵活的原则下，根据集团整体发展规划和每个子公司的业务特点、发展阶段确定其合理的经营管理体制。近期组织调整目标：实现房地产业务稳定、成熟、运营规范、有人才保证；实现整个集团运营管理的科学、规范；实现其他产业的发展定位和方向清晰、明确。原则：完善组织的功能与职能；各产业按照板块进行专业化的管理；强化集团公司的管控职能和能力。远期组织调整目标：成为

3、一个投资型或者战略型的集团公司；成为一个具有在战略投资管理、品牌、人才、机制、技术等各方面均有市场竞争力的集团公司；业务结构上产业布局合理，各产业自行发展与拓张。原则：近期组织结构优化的基础上，进一步向战略管理型的集团公司进化；由于房地产业务运作的成熟，在集团的管控框架下，进一步深化房地产业务的独立运作；在集团的管控框架下，进一步深化教育业务的独立运作，同时加强教育产业的发展地位和发展速度；采购管理权限进一步下放，但仍保留在集团框架内；进一步强化业务的板块化管理提高资源的协调和整合性；强化企业文化在加强整个集团

4、凝聚力和向心力中的作用。将子公司划分为四类：1、第一类公司是以小商品城、房屋公司、双语学校为主的专业化公司(1)经营管理：采取预算管理包干制的办法，各子公司要制定年度和季度预算，在预算范围内由子公司自行使用，超出预算的部分要经过集团公司的审批后才能使用，节支部分按照管理配股的方法进行奖励。(2)人才管理：子公司负责人由集团任命，公司的组织结构、定编和分配制度需要集团审批后执行。(3)业务管理：公司的发展战略及规划、年度经营计划和工作计划，需要集团审批后实行。(4)固定资产的采购、处理、报废、租借，企业融资计划、

5、借贷担保等行为需要集团公司审批后实行。2、第二类公司以建安公司、物业公司、新能源工程公司、市政公司、绿化公司为主的服务性公司(1)经营管理：采取预算包干、上交管理费、以费代红的管理办法，要制定年度的预算，在预算范围内由子公司自行使用，超预算的部分要经过集团公司的审批后才能使用，节支与增收的部分按照股权的比例配置进行分配。(1)人才管理：公司的负责人由集团任命，公司的组织结构、定编和分配制度需要经过集团审批后实行。(2)业务管理：企业的发展战略、发展规划、年度经营计划和工作计划，也需要集团公司审批后实行。(3)固

6、定资产的采购、报废、处理、外借，企业融资的计划、借贷担保等行为均需要集团公司审批同意后实行。3、第三类是房地产项目公司(1)经营管理：实行工作审批制的管理办法，按照项目进行核算并进行利润分红。集团公司要对其进行直接的成本控制和工作成效的控制(2)人才管理：公司的负责人由集团任命，公司的组织结构、定编和薪酬制度以及奖励制度由集团制定并实施。(3)业务管理：房地产项目的规划设计、定位、物资的采购管理、技术管理、项目审算，均由集团进行整体规划和管理。(4)固定资产的采购、报废、处理、外借，企业融资的计划、借贷担保等行

7、为均需要集团公司审批同意后方能实行。4、第四类是其他的参股公司按照公司法的相关规定和该公司的章程参与和实施管理。二、集团人才管理模式的改革在激励人才、吸引人才、鼓励人才自我成长的整体目标之下，TT集团本次人才管理模式改革的主要包括以下的几个方面：1、全员竞争上岗(1)竞争上岗范围：从集团公司的总裁到各个子公司的基层岗位，全部进行竞争上岗。近期内以TT集团内部人员为主，逐步的对外部人员开放，吸引外部人才的参与和加入。(2)竞争上岗原则：每个岗位都对全集团的每个人员开放，每个人员也都可以参与全集团任何一个岗位的竞争

8、。(3)竞争上岗步骤：先从小商品城公司和房屋公司进行试点，然后在全部子公司推开，最后进行集团部门岗位和集团领导者岗位的竞争上岗。(4)竞争上岗程序：下发通知、个人报名、报名资格审查、竞岗答辩、确定竞岗的结果、人员任命。(5)竞争上岗规则：每个职工一次最多可以报名参与两个岗位的竞争；每个职工可以在全集团内参加多次的岗位竞争；不报名的人员集团公司不再安排岗位；所有岗位都没有竞争上的人员集团