广州体育馆运营管理介绍

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1、广州体育馆运营管理介绍                    ——引入酒店管理理念，管好大型体育场馆   广州体育馆是以广州市政府为主投资的，由企业参与投资并经营管理的大型综合性体育设施，是广州市政府对体育场馆经营管理改革的产物。如何既要保证公共体育场馆“公益”和“体育”的性质不变，又要参与市场竞争，用经营收入来维持场馆的运营成为了经营管理单位必须解决的难题。   广州体育馆位于白云山麓，于2001年7月投入使用，是广州市跨世纪的标志性建筑之一。由于地理位置偏远，交通不便，加上下沉式结构导致商业资源缺乏、运营成本高，广州体育馆的经营管理单位——广州珠江体育文化发展有限公司（以下简

2、称“体育文化公司”）在接管体育馆时曾预测，公司至少需要五年时间才可以实现盈亏平衡。然而，该公司只用了三年半的时间（即到2004年底）就实现了盈亏平衡。截止2008年底，体育文化公司已经连续三年盈利，实现了以馆养馆。目前，经历了八年时间的广州体育馆仍然是风采依旧，馆容馆貌整洁亮丽，设施设备运行正常。其中有何秘诀？很重要的一条，就是体育文化公司将星级酒店管理理念引入到体育馆的管理之中。   体育文化公司采用星级酒店管理理念管理广州体育馆的具体做法体现在以下几个方面：一、反复强调“顾客就是上帝”。   体育文化公司对广州体育馆的经营管理完全是企业化运作，财政没有任何补贴，人员工资、设备

3、日常维护以及办公费用全部依靠对体育馆的经营收入。因此，体育文化公司的领导班子自公司接管体育馆开始，就不断向管理人员和员工们灌输一个观念，即“员工的工资是顾客支付的，顾客就是公司的老板，顾客就是上帝”。从而强化了员工的服务意识和顾客第一的观念。公司要求，员工不可以与顾客发生争执，顾客的合理要求应尽可能给予满足。二、统一着装体现专业化管理。   体育文化公司成立初期，虽然经营严重亏损，资金非常紧张，但是却为员工按照VI视觉识别系统定做了统一合身的工作服，配戴了工号牌。统一着装不仅使员工外表精神，更重要的是体现专业化管理。从着装一眼识别哪些是保安人员，哪些是工程设备人员，哪些是管理人员

4、，为顾客提供了直接的服务指引。配戴的工号牌表明员工随时接受顾客对服务态度和服务质量的监督，表明了公司的诚信经营。三、各项工作纳入日常化管理。   体育文化公司作为国有企业，高度重视制度建设与合法经营，高度重视经济效益与社会效益并举，高度重视将企业与员工的利益紧密结合，促进企业与员工共同发展，将一切经营管理的原则、目标和要求都体现了在各项规章制度中。公司在接管广州体育馆之后，就立即开展了公司的建章立制工作，并积极探索体育场馆的管理规律，在实践中不断完善制度建设。目前各方面规章制度已基本建成并日臻完善，做到了部门岗位有职责，各项工作有程序和标准。这些制度包括：部门及岗位的责任制度、设

5、备设施的管理制度、治安与消防管理制度、资金与财务管理制度、人力资源管理制度、经营场所服务管理制度、大型活动管理制度、场馆紧急情况应急处置程序、卫生管理制度、安全生产管理制度、物业管理制度以及维护稳定与综合治理责任制度等。通过对制度的执行和落实，将体育馆的各项经营管理工作已纳入了日常化管理，避免了临时性、突击性和被动性带来的种种弊端。四、开创优质服务品牌。   虽然体育场馆没有评星级，但是，体育文化公司一直是按照五星级酒店的服务标准对广州体育馆进行管理，为顾客提供了高水准的服务，并把优质服务作为公司的一个品牌来建设和呵护。员工在服务意识方面要做到文明礼貌、主动热情、平等友善和耐心周

6、到；对顾客的服务中要做到虚心、细心、耐心和贴心，即虚心听取顾客意见，细心了解顾客要求，耐心解答顾客的问题，贴心帮助顾客解决难题，把服务工作做得尽善尽美。【国内聚焦】 北京奥运场馆的赛后运营   奥运场馆要达到在半个月竞赛期内保证各方需求的各项指标，但是其重大投入如何在赛后得到回报却是历届奥运会结束后面临的棘手难题。2008年8月24日和9月17日奥运会、残奥会闭幕后，北京奥运场馆这些投资上百亿的建筑也会面临“人去楼空”的失落与潜在的“奥运低谷效应”。而奥运会的品牌效应能否使之继续服务于大众，从而支撑起奥运场馆的商业运营，其实是“奥运前”必须考虑清楚的一个课题。“鸟巢”赛后商业面积

7、比重将达35%   北京奥运会开、闭幕式举办地国家体育场“鸟巢”采用的是政府与企业合作建设的模式：即政府出资（占总投资的52%以上），建成后交给企业管理的模式。总建筑面积达25.8万平方米的“鸟巢”赛后每年5000至7000万元的维护费用让其赛后利用和运营一直备受关注。   由中信集团、北京城建和金州集团组成的中信联合体于2008年2月注册成立了北京中信联合体体育场运营有限公司，该公司获得了国家体育场赛后三十年的特许运营权。公司董事长李航说：赛后经过改造，商业面积比重将达到35%