深圳华侨城欢乐谷旅游公司及人力资源管理现状调研分析报告

《深圳华侨城欢乐谷旅游公司及人力资源管理现状调研分析报告》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、深圳华侨城欢乐谷旅游公司人力资源管理现状调研分析报告机密深圳华侨城欢乐谷旅游公司CBHandsun深圳市华盈恒信管理顾问有限公司2006年4月28日，第1版HLG-DY-003前言深圳华侨城欢乐谷旅游公司（以下简称“欢乐谷”）是华侨城控股股份有限公司的全资子公司，现有员工800多人。景区总投资8亿元人民币，占地面积35万平方米，是一座融参与性、观赏性、体验性、娱乐性、趣味性于一体的大型高科技现代主题乐园。自1998年建成开放以来,欢乐谷始终以“打造中国最好的主题乐园”为使命，坚持以“战略创新、策划创新、管理创新、产品创新和服务创新”为经营宗旨，发展态势良好。随着公司

2、规模的不断扩大和对管理要求的不断提高，公司原来的管理模式已经不能适应未来战略发展的需要。在这种情况下，以刘冠华总经理为核心的公司领导班子审时度势，以战略发展的眼光看到公司发展面临的主要问题是对目前的管理模式进行改变，以便适应未来战略发展的要求。因此经过系统思考和慎重选择，决定引入深圳华盈恒信管理顾问有限公司为欢乐谷提供人力资源管理现状诊断，并在此基础上帮助欢乐谷建立一套适合欢乐谷未来战略需要的人力资源管理体系，进一步提高欢乐谷的核心竞争力。在欢乐谷各级管理者的全力配合和支持下，华盈恒信—欢乐谷项目组冉斌先生、张锐先生和张显先生于2006年4月13日～4月18日完成了对

3、欢乐谷前期的调研工作。经过系统分析，项目组现向欢乐谷提交正式的《人力资源管理现状调研分析报告》。在本报告中，我们将描述欢乐谷基于历史原因所形成的人力资源管理现状和管理风格，结合高级管理者的变革思想，寻求欢乐谷人力资源管理变革的方向。同时，我们将剖析欢乐谷人力资源管理领域尚存在的问题与不足，确立欢乐谷的人力资源管理基本变革思路。有鉴于此，本报告在欢乐谷人力资源管理变革中具有重要的总结和指导意义，它将成为人力资源管理变革和优化的纲要。一、管理诊断简述二、欢乐谷人力资源管理现状分析三、欢乐谷人力资源管理现状评估四、欢乐谷人力资源整体解决思路方案我们通过提纲式和随机性相结合

4、的访谈、标准化问卷调查、现场走访和观察、查阅相关资料等四种方式对欢乐谷的人力资源管理现状进行了详细的了解，并在此基础上对欢乐谷的人力资源管理现状作出初步判断调研方式了解重点内部访谈企业发展战略与定位、使命愿景、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、发展战略、经营目标、人力资源规划、人力资源管理现状、员工心态、员工培养、人才留用、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求标准问卷组织管理、招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬福利、企业文化、其他人力资源管理问题现场观察员工心态、工作环境、文化氛围、一线岗位设置、游艺设施资料查阅企业发展历程、组织结构

5、、企业文化、公司简介、相关考核资料本次总共发放调查问卷59份，回收52份，其中有效问卷51份。参加访谈的人员共54人，其中，高层7人，中层27人，基层20人，同时，我们还对欢乐谷的相关资料进行了查阅调查问卷人员结构分析学历结构职位结构单位结构年龄结构研究生3人基层单位33人21～30岁21人本科22人大专12人高中和中专13人基层23人高层5人职能单位18人31～40岁16人40岁以上14人基层23人以上10203040501020304050一、管理诊断简述二、欢乐谷人力资源管理现状分析三、欢乐谷人力资源管理现状评估四、欢乐谷人力资源整体解决思路方案结合问卷分析和

6、访谈结果，本报告将从以下9个方面对欢乐谷人力资源管理现状进行系统分析08HR制度/流程体系07培训体系06员工招聘与配置05人力资源规划03绩效管理体系04薪酬福利体系01组织体系02能力素质体系09企业文化体系01组织体系：欢乐谷现有的组织模式在原来的运作模式下是可行的，但随着业务单元的不断扩充和企业规模的不断加大，公司需要重新审视和设计符合未来发展需要的组织模式董事会总经理办公室人力资源部艺术团市场部财务部游客部经营部总务督导部安全保卫部工程部设备部表演技术部研究策划部总经理总经理室（1）部门职能没有按照流程管理理念进行规划，导致很多管理职能错综复杂，甚至纠缠不清

7、；（2）责任和权力（人事权、资金权、信息权和资源权）不对等，也是目前部门职能设计中普遍存在的问题；（3）部门职能规划没有详细的文件说明；（4）现有职能式的组织模式很难驱动所有业务单元的同步发展；（5）部门战略目标不清晰；（6）组织运作效率不高。信息来源：访谈信息来源：资料查阅01组织体系：目前各部门二级结构设置是比较混乱的。（1）内部岗位设置不足以承担部门总体职能和公司发展战略需要；（2）缺乏科学系统的岗位说明书系统，岗位职责界定不清晰；（3）未导入能力素质体系；（4）无工作饱和度分析，岗位定编需要重新确定CBDE……经理……管理员……管理员……管理