项目管理的理论与实践

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1、项目管理的理论与实践问题？什么是项目？什么情况下需要项目管理？为什么需要项目经理？项目成功的关键是什么？什么是项目一个有明确目标的不能重复的临时性工作特点：目标性、临时性、独特性和渐进性项目管理的精髓--PDCA（戴明环）1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；

2、失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。“在规定的时间内，按照项目目标顺利完成”--项目整体管理万事开头难--如何开始项目了解项目背景（客户、售前、行业）认真阅读相关文档（合同、技术协议）了解可用资源（人员、设备、技术储备，重点是相关项目建设情况）明确项目目标（优、可、差）识别干系人并与其建立联系制定重要里程碑并明确提交物风险分析并准备预案召开项目启动会做好验收准备验收工作要做好哪些准备验收标准标准底线是什么，哪些是可商量的验收时间分几次验收，每次的时间要求验收提交物立

3、项、合同、技术协议、需求、设计、代码、测试、报告验收形式组织方式、规模、涉及人员时刻记牢验收标准验收汇报的内容项目背景项目目标历史回顾功能介绍亮点分析下一步展望项目总结的内容总体回顾遇到的问题及解决办法不足及改进建议心得体会“风险不一定发生，但一旦发生了就会对项目造成致使影响”--项目风险管理识别风险技术风险是否是成熟技术；是否有掌握技术的资源；售前答应的目标是否都能够有技术解决方案。人员风险人员是否稳定、技术水平是否满足需要客户风险人员是否稳定、是否能建立良好的合作关系政策风险与项目有关的政策

4、、制度、规范，比如SG186规范资源风险宿舍、设备等项目执行过程中常见的问题对用户需求把握不好，往往是在要交付使用时才发现完成的功能不是用户需要上线前赶工，没有合理的计划性“一个好的计划不代表成功的项目”--项目时间管理时间管理管理的内容关注重要里程碑事件合理安排工作顺序正确进行活动时间估算制作WBS的方法自顶向下软件项目的过程：需求调研、分析，软件设计、开发、测试、验收过程裁剪方式细分解自下向上确定人员分组，分配模块总体汇总重新分配WBS工具专家法、delphi法、历史数据法WBS考虑的问题技

5、术分类甘特图网络图工作日报“如果项目的范围是一成不变的，就不需要项目管理了”--项目范围管理影响范围变化的因素时间成本功能如何有效控制范围建立项目变更控制委员会界定评审范围制定变更流程进行范围管理的目的不是不允许范围变更“成本＝时间X人员”--项目成本管理成本管理的范围树立成本意识人员：实际为项目服务的人员，2万/人月差旅：不仅包括往返交通费，还包括出差补助、住宿的费用时间：直接作用于人员成本，间接作用于财务成本资源使用成本成本管理的内容和作用合理进行资源调配定期汇报项目人员占用情况建议方式：在

6、指定时间内，由项目参与人员将指定时间范围内的工作内容和时间发送给项目经理作用：项目奖金分配根据贡献度而不是参与时间分配“客户的满意有时并不是真的满意”--项目质量管理质量管理的方法SVN利用已验证资源借助外部力量月考核“好的项目离不开团队的创造性”--项目人员管理促进稳定性提高效能在规定的范围内完成项目人员管理的目标人员管理的3、5、7法则高效团队原则--技能的互补性闻道有先后、术业有专攻--专材还是通材?你适应团队还是团队适应你？如何搞好培训？爱兵要“真”、知兵要“深”、管兵要“严”、练兵要“

7、实”、用兵要“狠”合理利用外包人员管理的原则人员管理常用工具工作日、周报，工作任务书日立会同行评审培训月考核“项目经理要拿出一半的时间用于沟通”--项目沟通管理识别沟通对象--列出项目干系人客户专工主管领导部门领导公司领导外部监理标准制定方最终用户内部销售PMO技术部门测试部门美工公司领导行政合同管理制定沟通计划确定日、周、月的沟通方式沟通方式影响沟通效果会议、邮件、电话、短信如何解决冲突确定冲突原因求同存异确定优先法则合理利用沟通环节沟通中要注意的问题最常用的沟通方式--项目例会内容上一阶段

8、工作完成情况上一阶段未完成工作说明问题解决情况仍需要解决的问题下一阶段工作目标完成下一阶段目标必备的条件要注意沟通的对象“像服务外包一样使用内部资源，并有效利用外部资源”--项目采购管理常用工具工作任务书组织内项目例会月考核成本工具项目考核标准实际进度与计划差异率客户满意度过程文档及时率、准确率项目质量完成情况管理过程具备可重复性成本控制及公司资源利用情况项目经理考核标准--管理能力确保项目团队成员理解了项目的目标和目的。计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息。发动