预算执行原则

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1、预算的执行与控制1、制定完善事中控制的依据，保证控制点的有效控制。事中控制的依据就是公司制定的制度、办法（包括但不限于资金管理制度、应收账款管理制度、存货管理制度、采购付款管理制度、生产管理制度、费用管理制度、资产管理制度），具体如各项成本费用的发生必须遵循预算，由财务部门在资金上进行控制，超标发生的、预算外的不支付等等，相反予以支付或根据制度申请奖励；2、明确预算控制点，目标分解后，预算表对每个分目标、细化的目标进行量化，量化之后的数据即是控制点，通过每个控制点的控制，使得总目标得以实现；3、预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数

2、量管理的方法。（1）金额管理：从预算的金额方面进行管理；（2）项目管理：以预算的项目进行管理；（3）数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。4、定期组织召开预算分析例会。原则上每月组织召开一次分析例会，通报考评结果、控制要求等内容，真正做到分析出问题、通报问题、处理问题、预防问题，各事业单元、职能部室需于每月度终了5日内、季度终了10日内将预算执行分析报告报财务部，最后由财务部形成总预算分析报告，交预算委员会，为预算委员会对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据。预算分析报告应有以下内容：（1）预算额、本期实际发生额、本

3、期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累累计差异数等绝对值或相对比例；（2）对差异额进行的分析；（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。5、建立预算执行信息台帐，各职能部室、事业单元均要建立预算执行信息台帐，要有专人负责统计，及时登记，并主动与财务对帐，每月至少核对一次。预算信息台账要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、发生日期、差异数、累计预算数、累计发生数、累计差异、差异原因说明等内容。6、定期检查预算执行。定期检查各部室、事业单元预算执行情况，对差异指标及时进行纠偏，确保

4、各项经营指标的完成。为了更好的发挥预算控制作用，强化预算的执行，各事业单元应优化完善各业务流程，包括但不限于费用签批流程、资金支付流程、合同签批流程（包含价格审核、应收账款审核和费用审核）、定单投产流程（增加财务部审核定金和合同）、销售价格制定执行流程并报集团财务部备案，一是作为事业单元预算编制、事中控制的依据，二是作为集团后期预算执行情况的检查依据；7、职能部室资金支付流程及具体规定如下：（1）各职能部室每月5日前上报资金收付计划；（2）各职能部室计划内款项签批流程：经办人→主管领导→财务负责人→集团公司总经理→财务部门负责人；（3）计划外的资金

5、原则上不予支付，确需支付的在申请单上注明，报集团公司总经理审批，并且计划外的资金不能超过总付款额的5%。8、费用控制的重点，原则上应优先考虑“可控费用”，过多的控制危害企业合作精神与合作效率，而控制不足又会导致无法控制预算结果，所以最好的方法就是规范审批权限来减少各项费用的超标，职能部室费用预算签批流程及具体规定如下：（1）1000元以下(含1000元)：经办人→主管领导→会计审核→财务部门负责人；1000元以上：经办人→主管领导→会计审核→集团公司总经理→财务部门负责人；（2）预算外的费用原则上不予报销，确实需要报销时，首先执行预算调整的审批程序

6、进行预算调整，然后按上述流程签批；（3）集团公司高层副职发生的费用需报总经理签批。（4）对部门费用预算层层分解并进行分类管理（可控部分、不可控部分），明确各可控费用的直接责任人。（5）严格控制预算支出的合理性，充分发挥预算硬约束作用，使各项费用控制在预算内。9、两项资金占用预算执行与控制（1）结合两项资金占用预算控制目标，各事业单元应制定完善到责任人的应收、存货控制工作方案，落实逾期应收、积压存货的责任人；（2）原则上各事业单元两项资金占用必须控制在预算内；（3）对逾期应收款、积压存货计提的资产减值损失，由财务部与事业单元财务处沟通、商讨拟定计提比

7、例。10.集团与各事业单元财务费用结算（1）以预算中资产负债简表为依据，将期初净资产与持股比例相乘视为集团公司向各事业单元投入的资产，各事业单元按公司同期贷款利率向集团公司支付利息。（2）双方结算均采用现金方式，如采用银行承兑汇票等其他方式结算，需向对方支付贴息。（3）如变更付款方式，双方均需向对方支付因付款方式不同产生的财务费用。11、预算预警指标体系的建立及应用。集团财务部设置集团层级预算预警指标，各事业单元根据行业特点与公司实际设置预算预警指标，当预算执行偏差大于以下指标时（当期预算指标差异率≥、累计预算指标差异率≥），财务部门发布预警信息，

8、重点提示预警指标差异及影响；各预算执行部门对预警指标填写差异分析报告及改进措施，反馈财务部门，财务部门对改进措施进行跟进。