安踏公司治理结构分析

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1、安踏_公司内部治理分析公司治理结构案例分析——基于安踏体育用品股份有限公司【摘要】公司治理结构的好坏对一个公司的健康可持续发展是至关重要的，好的公司治理结构能够为公司在激烈的市场竞争中提供动力和保障。本文对安踏公司的治理结构进行了深入分析，发现了该公司在公司治理结构方面存在的问题，并针对这些问题提出了相应改善措施。【关键词】公司治理结构安踏公司案例分析目录公司治理结构案例分析1——基于安踏体育用品股份有限公司1（一）引言2（二）安踏公司简介2（三）安踏股权结构分析31、股权结构现状32、股权结构方面存在的问题33、

2、优化股权结构4（四）安踏治理结构分析51、治理结构现状52、治理结构方面存在的问题63、完善公司治理结构6(五)安踏公司高管薪酬分析61、高管薪酬现状62、高管薪酬契约分析73、优化高管薪酬8（六）总结8【参考文献】99/9安踏_公司内部治理分析（一）引言观中国家族企业发展情况。其特点是，在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。然而随着企业做大和逐渐上市，家

3、族化管理必须淡出舞台，取而代之的是管理的职业化、系统化、流程化。我们将安踏作为典型案例进行分析，在于其本土家族化企业的身份，与向国际化管理迈进的步伐。（二）安踏公司简介安踏体育用品，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要开展设计、开发、制造及销售包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装的业务。公司在1994年成立，总部设在福建泉州市晋江，主席为丁世忠先生。安踏体育在2007年于香港交易所上市，招股价5.28港元，并获美国NBA篮球队休斯顿火箭班主的入股。2009年，安踏体育向百丽国际收购FILA在中国、

4、香港及澳门的分销商。日前，中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合发布的“2012年度中国市场商品销售统计结果”显示，安踏以8.4%的市场综合占有率蝉联运动鞋产品市场综合占有率第一位。从纵向时间轴（见图一）上来看，安踏自2007年上市以来，为实现“安踏需要从制造转向品牌，从一家生产型的品牌公司过渡到品牌型的管理公司”，为解决管理系统化、规范化、流程化的问题，采取了一系列的手段。丁世忠放权很迟，直到2008年才放权，就在2007年安踏内部500块的报销单子还要由丁世忠亲自签。9月，经过近一年的努力，丁世忠还邀请来了原

5、锐步中国区总经理郑捷加入，与副总裁吴永华、赖世贤等为代表的几位本土高管，共同参与到安踏的战略选择与高层管理中。2009年，安踏的两个创业元老，丁世忠的表哥与亲哥，因为身份、地位可能跟公司系统化、职业化、国际化的流程和管理会有一些矛盾，也由原来的董事、副总裁，都退居二线，做了监督层。图一安踏上市后治理结构调整简图9/9安踏_公司内部治理分析一方面，丁世忠要求一部分创业的家族元老不再参与企业管理经营，转而幕后控股和监督；另一方面，丁世忠快速地招募了职业经理人团队，并梳理了企业文化，建立统一价值观。种种的手段都都表现出安

6、踏向系统化、规范化、流程化跃进的决心。作为辅助解决由空降兵数量增多和高层结构变更的策略，缓解家族成员和外部职业经理人之间的利益矛盾。一方面，安踏首创了文化诊断，即对员工做访谈，组织主管级、经理级、总监级的几轮研讨会，让大家在研讨会上畅所欲言，增强了文化稳定性与员工凝聚力，随后还在诊断后形成了一套共识度极高、能够凝聚人心的文化手册。另一方面，将退出一线的家族成员做了合理的安排，通过薪酬与股权的分配缓和他们与职业经理人的利益矛盾。同时，丁世忠还时常在员工间表示“安踏之所以能发展到今天，两个大哥在企业的发展中功不可没。”

7、然而安踏国际化管理的进程中还存在一些问题。结合安踏公司2011年年报与所查阅的相关文献，本文将针对安踏公司的股权结构、治理结构、高管薪酬结构三方面分别进行深入分析。（三）安踏股权结构分析1、股权结构现状截止2011年12月31日，安踏体育用品有限公司董事监事及高管人员股东为7户，持有公司股份1，427，460，091股，该公司的总股本为2，494，163，000股。其中有限售条件股份1，727，457，290股，占总股本的69.26%；无限售条件股份（人民币普通股）766，705，706股，占总股本的30.74%。

8、截止2011年12月31日安踏体育用品有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系如图二所示。图二安踏体育用品有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系2、股权结构方面存在的问题通过分析可以发现，股权结构方面存在如下问题：第一：采用复合型控制模式，控制权集中度高，过度强化家族权威。9/9安踏_公司内部治理分析通过股权结构现状的分析，可以知道该公司是一家家族成员控股